компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых

машин с полным приводом.

Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель

маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик

кетчупа.

Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. На-

пример, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных ап-

Стратегическое видение

49

паратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на

этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический

интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив).

Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный

компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколь-

ко лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только

аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM

приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминиро-

вания «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним

рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персо-

нальный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также свя-

зан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному

директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить

стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне

не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смар-

тфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отде-

льный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску

персональных компьютеров.

Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конку-

рентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил

очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадиг-

му — некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и

маркетинге, передав производство в Китай.

McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое ко-

робочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабо-

ченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то

стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресто-

ранов по всей планете — а сейчас во многих странах вы найдете в ресто-

ранах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил

компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с

гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.

С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком — теперь

им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекла-

мировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по не-

счастью — продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными

законодательными ограничениями. Корректировка стратегического ви-

дения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.

Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно

принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и

известные — «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операто-

www.sapcons.ru

50 Глава

5

ры строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит

«Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фир-

ма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а

сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.

Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсю-

ду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои

бренды. Производители одежды запускают собственные розничные ма-

газины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных на-

правлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить

доходность.

Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уде-