мечтаний.

Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»

писал, что у любой компании есть только два ресурса — люди и деньги, а все остальные являются следствием использования первых двух. Дейс-

твительно, бизнес рождается в головах людей в виде идеи, а физическое

воплощение получает при помощи денег. Люди, найдя необходимые де-

ньги, нанимают других людей, покупают оборудование, арендуют офис, закупают сырье и т. д.

К этим двум важнейшим ресурсам в некоторых случаях можно до-

бавить время (считающееся единственным невосполнимым экономи-

ческим ресурсом) — если вы, например, хотите изобрести и выпустить

планшет, чтобы конкурировать с iPad, у вас в распоряжении нет десяти

лет на научные изыскания. Однако порой недостаток времени можно

компенсировать избытком денег или людей, хотя и не всегда.

Давайте рассмотрим, как влияют два базовых ресурса предприя-

тия — люди и деньги, — на стратегический выбор.

Ограниченность ресурсов

65

Деньги

Денег не хватает всегда — и людям, и предприятиям. Бизнес всег-

да живет в условиях недостатка финансовых средств, и это нормально, по

скольку сама логика бизнеса сначала подразумевает инвестиции и

только потом — прибыль. Вам сначала нужно вложить деньги (в товар, оборудование, людей), и только потом, если повезет, вы получите доход.

Эта проблема обычно решается при помощи кредитных ресурсов или

инвесторов. Но рано или поздно деньги придется отдавать, и, прежде

чем принимать стратегические решения о существенных инвестициях, вам стоит лишний раз убедиться в том, что вы сможете вернуть займы.

Например, по числу квадратных метров торговой площади, где про-

даются продукты питания, на душу населения Россия все еще отстает

от многих развитых стран. Значит, этот рынок еще будет расти. Но если

вы хотите войти на этот рынок, чтобы составить достойную конкурен-

цию «Магниту» или X5 Retail Group, вам понадобятся не просто де-

ньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантиро-

ван — рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока

на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский

Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что, если вы принимаете такое

стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие де-

нежные потоки.

На моих глазах небольшое московское предприятие по производс-

тву пластиковых окон приобрело по случаю большую аналогичную фир-

му, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники ма-

ленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического

прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой

кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрес-

ти самое современное автоматизированное оборудование — тоже, есте-

ственно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы — несмотря

на хорошую выручку, предприятие постоянно было должно всем — арен-

додателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.

Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех

крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был

располагать полным складом товара, при этом дополнительная выруч-

ка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно

медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать склад-

ской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости — за товар, еще

лежащий на складах в филиалах, уже приходилось рассчитываться с по-

www.sapcons.ru

66 Глава

7

ставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти

на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых

филиалов закрыть.

Любые существенные инвестиции — покупка оборудования, поме-

щений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы

они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тща-