ти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроме-

неджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать

своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель

контролирует каждый шаг своих подчиненных, он тем самым делает их

работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако

менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках паль-

цев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и

подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей

в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь

верхний и средний «слои» менеджмента — его сотрудники попросту не

справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все

Ограниченность ресурсов

71

вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не зава-

лили всю работу.

Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями толь-

ко в ограниченном числе областей, вся ваша компания настроена на вы-

полнение определенного рода работ. Не только знания сотрудников, но

и их навыки, вошедшие в привычку операции, документооборот, тради-

ции и устои — все настроено на строго определенные виды деятельнос-

ти. И если в вашем стратегическом видении ваша компания запускает

принципиально новые проекты, возможно, правильнее открыть новую

компанию, чем пытаться переучить имеющихся сотрудников. В анг-

лийском языке есть поговорка: old habits die hard — «старые привычки

тяжело умирают». Если традиции вашей компании крепки, если сотруд-

ники работают давно и свыклись со своей рутиной, ваши попытки пере-

делать компанию могут встретить сильное сопротивление. И даже если

сотрудники искренне будут стараться измениться, у них это может не

получиться.

Филиалы

Страна у нас огромная, и стать федеральной компанией можно, только открывая филиалы и представительства. А каждый, кто хоть раз

сталкивался с открытием филиалов и представительств, знает, насколь-

ко это сложно. Часто качество работы сотрудников филиалов обратно

пропорционально расстоянию до центрального офиса. Без постоянно-

го контроля, без присутствия начальства в офисе сотрудники неизбеж-

но расслабляются, эффективность падает, продажи не растут. Найти в

другом городе настолько самомотивированного сотрудника, чтобы он

добросовестно выполнял свои обязанности, очень трудно. Но даже если

в ваших филиалах работают именно такие сотрудники, вам необходимо

создать систему управления и контроля — целые отделы людей, которые

будут контролировать продажи, бухучет, безопасность, кадровые воп-

росы и т. д. Система контроля — это тоже ресурсы, и немалые, поэтому

многие компании сознательно отказываются от собственной экспансии, предпочитая продажу франшизы.

Отсутствие в стране ряда специальностей

Производственные компании знают, что найти в России хороших

технических специалистов моложе 60 лет чрезвычайно тяжело. Когда-

то развитая в промышленном отношении страна пережила десятилетия

«технического забвения», растеряв не только специалистов, но и шко-

лу — даже если сейчас в технические вузы вернутся студенты, их тол-

www.sapcons.ru

72 Глава

7

ком некому будет учить. Кроме того, технические специалисты — это не

только инженеры, но и квалифицированные рабочие, в том числе вы-

пускники ПТУ. Система профессионального технического образования

в России уже много лет лежит в руинах, так что, если вы планируете за-

пустить сложное производство, вам стоит хорошо подумать, кто на нем

будет трудиться.

Российские вузы выпускают достаточно много маркетологов, но

кто их там учит? Школа маркетинга в России пока не сложилась, и боль-

шинство настоящих специалистов предпочитает работу в реальном биз-

несе университетским кафедрам. А ведь маркетинг стремительно раз-