кажется им стагнацией.

Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они

попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-

кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того

чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-

маться несвойственным им делом.

В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют

ими в качестве генеральных директоров. Многие из них никогда в жизни

не были не только подчиненными, но хотя бы директорами, и им очень

трудно правильно оценить, сколько времени и усилий требуется подчи-

ненным для решения той или иной задачи. И, будучи предпринимате-

лями по натуре, они получают удовольствие и драйв не от выстраивания

www.sapcons.ru

68 Глава

7

бизнес-процессов и кропотливой работы над издержками, а от открытия

новых горизонтов, от постоянных испытаний самих себя на прочность.

Поэтому так часто можно наблюдать, как компания выходит на новые

рынки, в новые регионы, в новые сегменты, едва-едва успев закрепиться

в своей области. Со стороны отчетливо видно, что потенциал основных

рынков и основных продуктов далеко не исчерпан, но собственнику уже

не терпится — и он ведет свою компанию в новые, неизведанные моря

на поиски новых сокровищ. И если опытные собственники, как прави-

ло, прислушиваются к советам финансистов насчет инвестиций в свои

новые проекты, то человеческий ресурс они часто недооценивают.

Мне довелось наблюдать за работой предприятия, которое очень

быстро, за несколько лет, выросло из скромного бизнеса в компанию с

миллиардными оборотами. При этом руководство фактически осталось

прежним — те же несколько человек, пользующихся доверием собствен-

ника (который сам стоял у руля), принимали все ключевые решения.

Собственник верил в административно-командный путь управления.

Рассуждая об управлении персоналом, он использовал военную терми-

нологию, рядовых сотрудников он, к примеру, называл «пехотинцами».

Его «боевые генералы» не имели достаточных профессиональных зна-

ний в области менеджмента или большого опыта в других предприяти-

ях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее

структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотруд-

ников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое

розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали

в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точ-

кам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого пог-

ружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести

ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмыслен-

но. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила не-

сколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одно-

временно компания пыталась серьезно модернизировать производство

и открывала новые точки — по 5-6 в месяц. Однажды во время защи-

ты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло

заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если

они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем

сделать этого сами?», — спросил он и объявил об открытии собственно-

го транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то

отвлекло и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы»

Ограниченность ресурсов

69

даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человечес-

кий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела

расти на 30–40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.

Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonald’s открывает-