при предоплате;

за быстроту оплаты после получения товара;

стратегически важный партнер, и сумму требуемого дохода вы добираете на товарообороте с ним.

Некоторые крупные покупатели оплачивают свои счета через месяц и при этом автоматически вычитают скидку за быструю оплату. Менеджеры предпочитают смириться, чем портить отношения.

Практические рекомендации

Хороший способ – один раз в месяц проводить сверки с клиентами.

В шапке акта сверки должны быть указаны номер и условия договора. При этом в договоре прописать, что:

акт сверки составляется ежемесячно;

акт подписывается обеими сторонами и является неотъемлемой частью договора.

Если положение о бонусах нарушено (тоже прописывается в договоре или принимается как неотъемлемая часть договора в виде приложения к нему), вы спокойно вычтете или прибавите бонусы к сумме.

При предоставлении отсрочки платежа как реально происходит оплата?

Допустим, вы предоставляете отсрочку – семь банковских дней. Учитывая выходные, это десять календарных дней. Потери составят 1/3 процента. Через сколько дней ваши клиенты делают оплату? Сколько времени деньги находятся в пути? Важно получить эту информацию прежде, чем предложить скидку.

Предусмотрите возможность изменить цену при нарушении условий по срокам оплаты.

Цена для отсрочки платежа изначально должна быть выше запланированной – с целью мотивировать скорейшую оплату.Насколько выше?

Практические рекомендации

Допустим, вы продаете товар с запланированной наценкой.

Посчитайте наоборот по пунктам размер наценки:

1) цена продажи – себестоимость продукции = валовый доход;

2) валовый доход – операционные расходы = прибыль по EBITDA;

3) прибыль по EBITDA – налоги, амортизация, долги, проценты… = = прибыль к распределению;

4) какой процент прибыли вы планируете?

5) после предоставления скидок у вас что-нибудь остается?

Помните про обратный пересчет процентов скидок от конечной цены!

100 рублей x 2 = 200 рублей – стопроцентная наценка;

200 рублей – 5 % = 190 рублей – наценка 90 %.

Просчитывайте потери заранее!

Оставшейся наценки хватает для получения конечной цифры?Отталкивайтесь от расчетов, прежде чем определить скидку клиентам!

...

Данный курс – лишь инструменты, методы и средства, узнав которые, вы сможете внедрить их в свой бизнес на следующий день.

Какие мысли? Запишите, пока помните! И не забудьте включить тесты и вопросы для менеджеров.

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

Стратегия CRM

Она не имеет смысла, если клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

При введении новых требований к работе менеджеров они могут застонать, что им нужна система CRM.

Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.

При определенных условиях так долго продолжаться не может, назревают перемены. Можно выделить три наиболее часто повторяющихся сценария:

Кризисный. Основной фактор – возникновение кризисной ситуации типа «ушел менеджер и увел клиентов», потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов. Основная потребность – контроль за информацией и систематизация деятельности сотрудников.

Развивающий. Основной фактор – бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке». Основная потребность – автоматизация рутинных операций, контроль за эффективностью, сбор и передача знаний.

Статусный. Основной фактор – необходимость CRM определяется внешними факторами: корпоративным стандартом, который необходимо ввести; увеличением инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы. Основная потребность – реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т. п.).

Вопросы увеличения эффективности взаимодействия с клиентами обычно возникают, когда число сотрудников, работающих с заказчиками в компании, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Координировать работу большего количества сотрудников (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей) на уровне электронной почты или таблиц в Excel невозможно.