В сетях

1. Продажа полочного пространстваи ввод товаров в ассортимент за плату. Такая практика противоречит сути категорийного менеджмента.Нужно распределять полочное пространство, исходя не из количества денег, предложенных поставщиком, а с позиции интересов покупателя. Доля полки конкретного бренда должна соответствовать его рыночной доле (удельному весу продаж от оборота с учетом доходности для вашего бизнеса.)

Если поставщик хочет получить больше полочного пространства, чем занимает на рынке, можно рассматривать вопрос о дополнительных преференциях, соблюдая интересы покупателя. Кроме того, если ритейлер отказывается от пагубного пристрастия к торговле полочным пространством, можно говорить о переходе на новый, более качественный уровень ведения бизнеса.

2. Принятие решений по ассортименту на ассортиментных совещаниях.

Это тоже заблуждение и большое зло. Решения по ассортименту должен принимать исключительно категорийный менеджер, управляющий своей категорией как отдельной бизнес-единицей. А если в этот процесс вмешиваются заведующие отделами и другие сотрудники (с формулировкой «а давайте попробуем») – это путь постоянных метаний и размывания ответственности. Гарантировано негативное влияние, причем непосредственное, на выполнение бюджета и развитие компании.

Необходимо руководствоваться показателями анализа продаж по всем направлениям: с 1 м2, по доходу на единицу, по емкости потребления, с учетом политики компании по продвижению новых продуктов и т. д.

3. Отсутствие ассортиментной политики, в том числе квотирования, в группах означает, что категорийные менеджеры и коммерческий директор не знают, каковы роль и стратегия каждой товарной категории, процент ротации ассортимента, в том числе в сезоны, как меняются во времени портрет покупателя и его ожидания. Закупка товара в лучшем случае ведется интуитивно, не подлежит анализу и контролю.

4. Деление торгового пространства прямо пропорционально продажам в денежном выражении.

Это грубейшая ошибка – нельзя отводить под товарную группу столько места, сколько она занимает в обороте.

...

Решения принимаются только в пользу выгодности продукта, бренда – с учетом позиционирования магазина по статусу.

5. Отсутствие информации о рынке. Как правило, работа ритейлера с исследовательским агентством строится так: компания предоставляет агентству информацию о продажах, а взамен получает данные о рынке (долях конкурентов, темпах роста по сравнению с ними, динамике продаж категории в сравнении с прошлым годом, динамике продаж частной торговой марки по отношению к основному ассортименту и т. п.).

Если крупный розничный оператор не располагает такой важной информацией о рынке, он не может эффективно управлять своими товарными категориями.

6. Слабая аналитическая база.

Во многих розничных компаниях IT-система совершенно не адаптирована, отсутствует регламент, нет рассылки управленческой отчетности и непонятно, как подсчитывают данные. Менеджеры не делают, не получают и не анализируют отчеты. Возникает вопрос: «На основании чего ежеминутно принимаются решения?»

7. Отсутствие единого центра управления базой данных.

Любые данные о товаре, включая закупочную цену, может менять ограниченный круг лиц в строгом соответствии с регламентом.

Результаты внедрения и риски

По мере повышения знаний о покупателе, товаре, партнерах, оборудовании в торговых залах и многом другом, из чего складывается ежедневная работа, наблюдается стабильная реализация внутренних резервов. Это выражается в увеличении товарооборота и валового дохода, росте числа покупателей, развитии товарных категорий, общем повышении уровня менеджмента компании.

Обратная сторона медали– возможные риски при внедрении категорийного менеджмента.

Так, у компании может быть недостаточно ресурсов. Например, самый распространенный дефицит – отсутствие адаптированной IT-системы и невозможность быстро генерировать необходимую аналитическую информацию. У происходящих изменений обычно много противников, а инициативу проявляют лишь некоторые сотрудники. Формирование новой коммерческой политики требует времени: как правило, на это уходит не один месяц. При поддержке поставщика можно освоить небольшое количество категорий – до 20 %, поскольку на сегодняшний день только некоторые поставщики в малом количестве товарных категорий занимаются категорийным менеджментом.

Есть сложности и с получением информации о рынке: нужно изучить все детали, заключить соглашения с исследовательскими агентствами, наладить обмен данными и т. д. Сдерживающим фактором может стать изначально неправильная организация «плана пола»: в свое время сделав планировку и купив торговое оборудование, затем бывает сложно кардинально все перестроить, да еще не прекращая торговлю.Немало проблем возникает и при реализации планограмм выкладки продукции. Сотрудники магазинов могут отказаться выполнять эту ответственную и кропотливую работу.