Основными здесь являются следующие вопросы:

• Кто из команды наиболее подготовлен для ведения переговоров?

• Хватит ли выбранным сотрудникам времени для общения и обработки информации?

• Запланировано ли обучение сотрудников для более эффективного общения?

На практике в состав команды обычно входят два человека. Например, для общения с восемью заказчиками создаются две команды по два человека, и каждая команда проводит по четыре встречи. Присутствие на встрече более двух человек способно испортить дискуссию. Кроме того, если участников двое, они могут разделить функции: один задает вопросы, а другой делает заметки. Необходимое условие при зачислении в команду – наличие времени для сбора и обработки информации, а также соответствующая подготовка. (По словам одного эксперта, участники команды проекта, как правило, недостаточно подготовлены для проведения интервью. Возможно, это является основной причиной выпуска продуктов, в которых не учтены требования заказчика.) [10]

И наконец, в бюджете следует предусмотреть статью для покрытия транспортных расходов интервьюеров. Это особенно важно при необходимости поездок в другие города или страны.

Общение с заказчиком. На основе подготовленных рекомендаций для обсуждения избранные члены команды проводят встречу с заказчиком проекта. Подготовка к интервью должна включать ответы на следующие вопросы:

• Продумана ли логистика проекта для обеспечения успеха контакта?

• Был ли заказчик уведомлен о предстоящих контактах?

• Был ли определен и согласован способ фиксации информации?

Организовать встречу следует так, чтобы ничто не помешало проведению интервью. Время и место встречи, присутствие заказчика и т. п. заслуживают пристального внимания. К тому же безусловным требованием является ведение записей, поскольку это единственный способ сохранить полезную информацию. Представьте себе, например, обсуждение восьми интервью, записи на которых не делались, особенно если они прошли несколько недель назад.

Обработка информации. После завершения всех встреч нужно собрать полученную информацию в единый отчет, который будет полезен проекту. Обычно это реализуется при тесном взаимодействии всех участников интервью. Цель такого взаимодействия – убедиться в том, что ответы на нижеследующие вопросы являются утвердительными:

• Была ли собрана воедино вся информация по всем контактам?

• Будет ли конечный отчет написан и разослан членам команды проекта?

• Зафиксирован ли накопленный опыт для улучшения работы на следующих этапах взаимодействия с заказчиком?

Типичный сценарий встречи может выглядеть следующим образом. Принимая во внимание общие рекомендации для обсуждения, начните с наиболее важных вопросов. Каждый участник изложит полученные данные, сделает необходимые заявления, расспросит о потребностях заказчика и систематизирует информацию по определенным категориям – к примеру, нужды заказчика и его разочарования. Используйте целевой план для выявления критериев оценки потребностей заказчика. Требования заказчика, ранжированные с учетом приоритетов, становятся так называемыми факторами ценности. В конце встречи нужно вычленить от трех до пяти категорий с потребностями, расставленными в порядке убывания их приоритетов. Последним шагом должно стать принятие на себя ответственности за применение информации, а затем составление письменного отчета.

«Встраивание» информации в границы проекта. Именно на этом этапе можно получить отдачу от учета требований заказчика. Помните, что вся собранная информация бесполезна до тех пор, пока она не включена в границы проекта. К примеру, один из вариантов – встреча членов команды для анализа итогового отчета, определенных последствий или действий, необходимых как результат обсуждения. Также целесообразно рассмотреть отчет с менеджерами. Проверьте, что требования заказчика непосредственно встроены в границы проекта. Следующие вопросы помогут вам понять, завершен ли данный этап:

• Определены ли факторы ценности для заказчика?

• Усвоила ли команда проекта эти факторы?

• Были ли факторы ценности интегрированы в процессы и проектные продукты?

Один из структурных подходов к интерпретации требований заказчика в границах проекта реализуется при помощи функции качества, подробно описанной в конце этой главы. Если работа начинается с факторов ценности для заказчика (Чего хотелось бы заказчику и в каком порядке?), то функции качества служат ее продолжением («Как в проекте учитываются пожелания заказчика?»), что выражается в переносе требований в рамки проекта и даже изменении деталей проекта.

Когда использовать. Сетевой график заказчика требуется в больших проектах, обычно на этапе определения границ. Многие команды начинают его формирование еще на этапе подготовки предложения и в процессе выбора проекта: это дает возможность оценить проект и включить необходимые ресурсы в план. В некоторых случаях именно на этом этапе начинается общение с заказчиками. У каждого заказчика должен быть собственный сетевой график.