Но вопреки господствующей традиции метод Оно оказался наиболее эффективным способом производства автомобилей. Разрешение мелких проблем непосредственно на месте предотвращало появление более серьезных неприятностей впоследствии. Однако не все компании взяли на вооружение новые методы Toyota; слишком велик был соблазн проигнорировать так называемые маленькие проблемы. Ford и Firestone, например, долгие годы пренебрегали «мелкой» проблемой с шинами Firestone на модели «Ford Explorer». Но так или иначе компании были вынуждены признать последствия своей ошибки после множественных аварий со смертельным исходом и шумихи в средствах массовой информации. Еще одним печальным примером служит падение космического шаттла «Columbia» в 2003 году. В ходе предыдущих полетов от фюзеляжа отваливались маленькие кусочки изоляционного материала. Поскольку никаких серьезных происшествий не случилось, NASA решило, что проблема с изоляцией является обычной для космических полетов. Во время старта «Columbia» откололся значительно б'oльший кусок изоляционного материала, повредив переднюю кромку крыла, что повлекло разрушение шаттла при входе в атмосферу. Все семь космонавтов погибли. А как часто мы сами в погоне за целью сталкиваемся с признаками проблемы, но считаем их «нормальными», только чтобы не разбираться с ними?

Когда мы пытаемся совершить перемены, так заманчиво проигнорировать едва заметные предупреждающие знаки, которые сигнализируют нам: «Здесь что-то не так. Замедлите ход, смените шаг». Но если мы будем закрывать глаза на эти маленькие проблемы, то они будут расти, как снежный ком, пока не приведут к такой невероятной неразберихе, что вам придется остановить конвейер перемен, объявить перерыв и заняться болезненным и длительным процессом исправления теперь уже серьезной и большой ошибки. Сосредоточение на маленьких проблемах сразу после их появления сэкономит нам годы дорогостоящих исправлений в будущем.

Всегда намного проще разглядеть трещину на потолке после того, как дождь размыл штукатурку. Но лучше научиться обращать внимание на маленькие предупреждающие знаки заранее. Познакомьтесь с упражнениями, которые помогут вам сделать свое зрение более зорким.

Вспомните, какую-нибудь серьезную ошибку, которую вы совершили в прошлом. Подумайте, предшествовали ли ей маленькие знаки, сигнализирующие, что все идет не так, как вы планировали или хотели? Какие меры вам следовало бы предпринять для разрешения проблемы? Остановили ли вы свой «конвейер», чтобы начать все сначала? Или проигнорировали проблему в надежде, что все равно достигнете своей цели?

Какую маленькую ошибку вы допустили сегодня? Определив ее, не злитесь на себя. Это действие, особенно выполняемое регулярно, поможет вам научиться признавать свои маленькие ошибки.

Теперь спросите себя, отражает ли маленькая проблема, выявленная в упражнении 2, более серьезную проблему, которая, возможно, растет со стремительной скоростью? Разобравшись с этой ошибкой, вы снизите частоту ее возникновения. Если вам кажется, что она указывает на более значительную проблему, задайте себе вопрос: «Какой шаг в стиле кайдзен я могу предпринять для исправления сложившейся ситуации?».

Спросите себя, присущи ли вам некие качества, которые раздражают вашу семью, друзей, коллег или клиентов? Само знание о них снижает вероятность повторения этой ошибки, но вы обязательно должны понять, не является ли эта ошибка составляющей более серьезной проблемы. Если вы сможете отождествить мелкую оплошность с более масштабным вопросом, вы придадите себе стимул работать над ним.

Большинство из нас не желает терпеть неудачи, но для некоторых людей и компаний неудачи означают нечто большее, чем записи в бухгалтерских книгах или крушение личных амбиций. Они могут стоить человеческих жизней, и, возможно, в значительных пределах. Психологи изучали стратегии, используемые компаниями, которые не могут позволить себе ни единой крохотной ошибки, и их выводы поучительны для всех нас, независимо от величины ставок нашего ежедневного риска.

Одно из самых интересных исследований проводилось доктором Карлом Э. Вейком, психологом Мичиганской бизнес-школы. Объектами его исследования стали работники пунктов «скорой помощи», авианосцев, авиадиспетчерских служб, атомных электростанций и пожарных частей. Он назвал их «организациями высокой надежности», или ОВН, подчеркивая тем самым, что их работа настолько жизненно важна, что они вынуждены искать способы не потерпеть неудачу. По словам доктора Вейка, эти слаженные команды «отличаются умением засечь невероятно слабые предупреждающие сигналы и немедленно предпринять решительные активные действия».

Например, пилоты, взлетающие и сажающие самолеты на палубы американских авианосцев, славятся своими стальными нервами, хладнокровием и умением моментально принимать решения. Конечно, в их распоряжении самые лучшие высокотехнологичные автоматические приборы, но когда вы сажаете самолет на огромный авианосец посреди океана, одна ошибка, пусть даже крошечная, может послужить причиной гигантской катастрофы. Команду обучают не надеяться на благополучную идеальную работу приборов и систем. Вместо этого они постоянно настороже, следят за малейшими признаками сбоя. Они прислушиваются к легкому напряжению в голосе пилотов, когда те кружат над кораблем, сжигая избыточное топливо. Они неоднократно обходят корабль в поисках «инородных предметов», которые могут всосаться в двигатель самолета, руководствуясь уверенностью, что если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. Они скрупулезно изучают место посадки. На палубе авианосца есть четыре тормозных троса, в которых может запутаться хвостовой крюк. Пилот должен следить, чтобы не зацепиться за первый или второй тросы (это означает, что самолет сел слишком рано) или четвертый (то есть самолет находится в опасной близости к краю палубы и может упасть в океан). Третий трос идеален. Те посадки, в ходе которых задевались первый, второй или четвертый тросы, тщательно анализировались, с тем чтобы пилот и команда могли выяснить и исправить причины отклонения.

Мы также можем взять на вооружение собственные стратегии высокого уровня надежности, обращая столь же пристальное внимание на слабые предупреждающие сигналы жизни. Несколько лет назад, когда я преподавал краткий курс творческого мышления, я познакомился с Эйми и Фрэнком. За три дня я достаточно хорошо с ними сдружился. И вот однажды Эйми высказала пожелание, чтобы Фрэнк проконсультировался со мной по поводу его раздражительности за рулем. Ее муж согласился с тем, что слишком часто кричит на других водителей (а поскольку жили они в Лос-Анджелесе, где пробки были обычным делом, поводов для этого предоставлялось великое множество). Правда, Фрэнк считал, что проблема была слишком незначительной, чтобы служить поводом для визита к психологу.