Страх — это бесценное образование.

Лэнс Армстронг

Но если вы ожидаете появления страха, то можете относиться к нему с состраданием. Полезно помнить, что, когда мы хотим измениться, рациональное мышление не всегда руководит нашими действиями, и они поддаются выползающему наружу страху. Предположим, на протяжении нескольких последних недель вы опаздываете на работу. Однажды утром вы просыпаетесь и принимаете очень рациональное решение: «Сегодня наконец настал тот день, когда я приду на работу вовремя». Но, возможно, страх, которого вы не осознаете, — например, столкновение с высокомерным и властным коллегой, — блокирует работу вашего мозга, заставляя сделать еще один телефонный звонок или загрузить стиральную машину еще одной порцией белья, перед тем как выйти из дома. По сути, страх обладает силой, способной заставить вас бессознательно саботировать свои самые благие намерения.

Не позволяйте этой широко распространенной помехе заставлять вас чувствовать себя настолько виноватым или разочарованным, чтобы прекратить попытки совершенствоваться. Конфликт — это состояние, свойственное человеку. Если бы люди способны были с легкостью контролировать свои действия, они были бы самыми счастливыми, а первые страницы газет украшали бы совершенно иные заголовки. Помните, что страх есть достоинство организма, предупреждающее нас об опасности. Чем больше мы мечтаем, чем больше переживаем за что-то, тем сильнее проявляется страх. Отношение к страху подобным образом помогает нам сохранять спокойствие и невозмутимость. Вступая в черную полосу, помните, что страх есть нормальный и естественный признак амбициозности. Это поможет вам сохранить оптимизм и надежду — качества, которые повышают нашу готовность совершать маленькие шаги, отталкивающие страх. Вместо того чтобы злиться на себя за очередное опоздание или с огорчением признавать, что вы начисто лишены пунктуальности, следует терпеливо признать наличие страха и его воздействие на вас. После этого необходимо осторожно и аккуратно совершить маленький шаг, например, просто представить приятный разговор с коллегой, доставляющим вам столько хлопот. В конечном счете маленькие шаги формируют новые привычки. В последующих главах я расскажу о маленьких шагах в стиле кайдзен подробнее. Вооружившись этими знаниями, вы сможете не только взглянуть в лицо собственным страхам, но и повлиять на них.

Маленькие вопросы создают обстановку, благоприятную для творчества и развлечений. Задавая маленькие вопросы другим, вы направляете творческий поток к общей цели всей команды. Задавая маленькие вопросы себе, вы закладываете основы индивидуализированной программы кайдзен для перемен.

Один из наиболее действенных способов «программирования» мозга — это техника маленьких вопросов кайдзен. Впервые я применил эту идею на практике, когда консультировал производственное предприятие и помогал менеджерам повысить производительность некоторых отделов. Я наблюдал за тем, как один из руководителей отдела — назовем его Патрик — проводит собрание. Патрик семенил по комнате перед своими сотрудниками, без умолку тараторя громким голосом: «Что собирается делать каждый из вас, чтобы наша компания стала первой и самой лучшей?» Это был «фирменный» вопрос Патрика, который он задавал и на официальных собраниях, и на неформальных встречах.

Патрик стремился вселить в своих сотрудников чувство ответственности и гордости. Он считал, что подбадривает их, заражает энтузиазмом и разжигает творческий запал. Но добивался совершенно противоположного эффекта. Сотрудники явно чувствовали себя не в своей тарелке, нервничали, пялились в пол и ерзали в креслах. Я даже обратил внимание, как у одного из них задрожали руки: от страха или от злости, я так и не понял. Позже я услышал, как сотрудники обреченно жаловались друг другу: «И чего Патрик от нас ждет? Почему мы должны придумывать какие-то новые идеи? Это его работа! У нас и так забот хватает!» Несколько поступивших предложений — нанять больше сотрудников, чтобы справляться с большими объемами работы, купить новое оборудование и заменить устаревшее — требовали дорогостоящих и непрактичных действий и в действительности являлись завуалированными жалобами. За три месяца, прошедших с первого призыва Патрика, число больничных среди сотрудников увеличилось на 22%.

Я сказал Патрику, что в целом согласен с его политикой обращения к сотрудникам как к источнику свежих идей. В японских деловых кругах основным принципом использования кайдзен является поощрение активности среди сотрудников, подход, который обеспечивает прибыльные идеи по снижению затрат и заинтересованную производительную рабочую силу. Однако кайдзен предполагает не маниакальные призывы к революционным переменам в компании, а простые и ненастойчивые просьбы. Я посоветовал Патрику смягчить свой тон и изменить формулировки. На следующем собрании он спокойным голосом задавал несколько иной вопрос: «Можете ли вы предложить один маленький шаг, который помог бы усовершенствовать производственный процесс или продукцию?» К его великому удивлению, все головы сразу же повернулись к нему; сотрудники задумались над заново сформулированным вопросом, и даже выпрямились в процессе размышления, а в их глазах появилась заинтересованность и осмысленность.

И качество, и количество предложений резко взлетело вверх. Один сотрудник сразу же озвучил дельную и толковую идею. Он заметил, что металлическая стружка, остающаяся в машинном цеху, в конце рабочего дня собирается и выбрасывается. А нельзя ли найти на нее покупателя? (Впоследствии компания действительно стала продавать отходы металлов.) Другой сотрудник обратил внимание, что все ошибки, связанные с механическими станками, совершаются новичками в первые шесть месяцев их работы. Он вызвался по два часа обучать каждого нового сотрудника ради экономии времени и денег. (Обучение помогло сэкономить и то и другое.) Третье предложение звучало так: первые пять минут каждого ежемесячного собрания сотрудники могли публично выражать свою благодарность тем, кто оказал им помощь. Идея немедленно была приведена в исполнение и завоевала такую популярность, что докатилась до цехов, где рабочие стали хвалить друг друга, не дожидаясь собраний. Вскоре и энтузиазм, и производительность стали стремительно расти. Сотрудники получили возможность внедрять собственные предложения и улучшать ежедневный рабочий процесс, испытывая при этом огромное удовольствие от активного участия в жизни компании. И количество больничных тут же опустилось на прежний уровень.

Что же случилось?

Нашу жизнь формируют вопросы, которые мы задаем, которые мы не задаем и задать которые нам никогда не приходит в голову.

Сэм Кин

Попробуйте провести такой эксперимент. Завтра на работе или в любом другом месте попросите приятеля назвать цвет машины, рядом с которой он припарковался. Скорее всего, ваш друг с удивлением ответит, что понятия об этом не имеет. Повторите вопрос на следующий день, потом еще раз. На четвертый или пятый день у приятеля не останется выбора: когда он будет парковаться, его мозг отметит, что одна личность (вы) обязательно прицепится со своим странным вопросом, поэтому он будет вынужден заложить ответ в краткосрочную память. Этому результату мы частично обязаны гиппокампу, участвующему в механизме памяти. Он решает, какую информацию хранить, а какую восстанавливать. Главный критерий гиппокампа для хранения — повторение, так что частое задавание этого вопроса заставляет мозг обратить на него внимание и приняться за поиск ответа.

Вопросы («Какого цвета машина, рядом с которой ты припарковался?») оказываются более продуктивными и полезными для формирования идей и предложений, чем команды («Назови мне цвет машины, припаркованной рядом с твоей»). Результаты, полученные в моей неофициальной лаборатории — от пациентов и корпоративных клиентов, — наводят на мысль, что вопросы быстрее и эффективнее задействуют мозг. Ваш мозг хочет работать! Вопросы пробуждают его и доставляют ему несказанное удовольствие. Мозг обожает принимать вопросы, даже странные и нелепые, и обрабатывать их. В следующий раз, когда будете лететь самолетом, присмотритесь к тому, чем занимаются пассажиры. Могу поспорить, многие будут разгадывать кроссворды, представляющие собой набор вопросов. Они весьма притягательны для мозга, который ужасно боится скуки в течение длительного полета. Или обратите внимание, с каким безразличием ребенок относится к дидактическим утверждениям («Это собачка») и как широко распахиваются его глаза, если вы задаете вопрос, пусть даже с ответом («Кто это? Это собачка»). Родители интуитивно знают, что нужно задавать вопросы, потом отвечать на них, потом снова задавать, чтобы проверить, сможет ли ребенок повторить. Они понимают, что мозг обожает вопросы.