Шрифт:
• Стандартизированные рабочие инструкции – чтобы работникам не приходилось все время задавать вопросы руководству.
• Решение проблем методом 3C (contain, control, correct) – «ограничить, взять под контроль, исправить» – чтобы люди могли оперативно решать проблемы на рабочем месте.
• Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA) – чтобы работники могли совершенствовать текущие процессы.
• Обучение на производстве (Training Within Industry, TWI) – чтобы сделать кайдзен частью повседневной работы.
Навыки применения этих инструментов закреплялись на ежедневных собраниях продолжительностью 15–30 минут, где проводился оперативный инструктаж и обсуждались текущие вопросы TDP.
Открытие пилотных магазинов, где демонстрировались результаты усовершенствований, стало еще одной важной инициативой, которая помогала распространять передовой опыт. Увидев, чего удалось достичь, несколько руководителей решили внедрить аналогичные процессы у себя в супермаркетах. Положительный пример оказался заразительным и породил здоровую конкуренцию – в полном соответствии с духом непрерывного совершенствования.
Чтобы выработать единую стратегию для всех кайдзен– инициатив, в Sonae MC была создана Sistema de Implementacao de Melhorias kaizen (SIMk) – система внедрения kaizen в масштабах организации.
Стабилизация культуры кайдзен
Масштабы преобразований ширились, и менеджменту приходилось собирать данные о применении новых методов, чтобы обеспечить планомерное внедрение усовершенствований. Был проведен аудит избранных участков, чтобы оценить, насколько успешно усваивается культура кайдзен. Проверка показала, что усвоение культуры в разных регионах идет разными темпами. Это было неудивительно, учитывая разветвленность торговой сети и число людей, работавших в компании. Чтобы решить эту проблему, руководство организовало программу сертификации всех подразделений компании.
В 2009 году все магазины готовились к двум аудитам. Задачей первого была диагностика, а второго – сертификация. Диагностический аудит включал оценку и план усовершенствования, который устанавливал требования к конкретному магазину на этапе сертификации. После первого аудита руководители магазинов должны были осуществить требуемые изменения и подготовить подчиненных к сертификации.
Аудит первого этапа показал, что многие магазины остро нуждаются в усовершенствовании. Однако никто не ожидал того, что случилось в конце года: магазин, которому поставили самые низкие оценки, блестяще прошел сертификацию, получив наивысший балл.
Новое руководство
Пока команды занимались стабилизацией культуры, в руководстве произошли важные изменения. Sonae MC возглавил новый управляющий – Марио Перейра. Некоторые опасались, что смена руководства ставит под угрозу неокрепшую культуру кайдзен. Однако Перейра быстро понял значение кайдзен– инициативы, признав ее важнейшим проектом истекшего года. Перейра не только поддержал внедрение кайдзен, но и стал горячим приверженцем этого подхода. Он посещал учебные занятия, пропагандировал культуру кайдзен и создал координационный комитет SIMk из представителей высшего руководства. Этому органу было поручено планирование непрерывного совершенствования на уровне высшего руководства.
Внутренние проекты в логистике
Новый комитет, работая с Kaizen Institute, поставил новую масштабную задачу: усовершенствовать внутреннюю логистику. При планировании работ было выделено три направления:
• Внутренняя логистика продовольственных товаров (internal food logistics, IFL). Основная задача IFL состояла в том, чтобы открывать каждый магазин с полным запасом товаров и пополнять запасы только после закрытия. Составители плана рассчитывали, что выборочное пополнение запасов сведет возвращение товаров на склад к нулю и повысит производительность.
• Внутренняя логистика непродовольственных товаров (internal nonfood logistics, INFL). Цели этой программы были несколько иными. Они состояли в том, чтобы оптимизировать уровень запасов на складе, уменьшить их количество и предотвратить возвраты при пополнении запасов. Приоритеты могли корректироваться с учетом объема продаж. Преобразования требовали пересмотреть планировку помещений, создать на складах пункты сортировки, изменить распорядок работы и внедрить усовершенствованные инструменты для обработки данных.
• Модель производственной логистики (manufacturing logistics model, MLM). Эта программа началась с пекарен. Задача заключалась в том, чтобы в течение всего дня в магазине был свежий теплый хлеб, а у сотрудников оставалось время на работу с покупателями. Для этого нужно было создать внутренний супермаркет для сырьевых материалов и систему, при которой до открытия продукция выталкивается, чтобы с утра в магазине был свежий хлеб, а в течение дня – вытягивается с учетом спроса. Для этого требовались новое оборудование и процессы.