Поначалу нововведения встретили серьезное сопротивление. То и дело слышалось: «Мы всегда работали именно так» или «У меня нет на это времени». Но время шло, и, когда новый подход начал приносить первые плоды, ярые критики превратились в горячих поборников.

Когда команды начали заниматься усовершенствованием, стало понятно, что осуществлять преобразования сразу на всех направлениях невозможно. С помощью кайдзен менеджеры выявили участки, где можно быстро добиться хороших результатов. Прежде всего нужно было выбрать направление, которое поможет сформировать культуру непрерывного усовершенствования, поскольку именно она является фундаментом всех видимых изменений.

Члены команды решили сосредоточиться на таких направлениях, как пополнение запасов отдельных товаров и групп товаров и складская логистика. Задача состояла в том, чтобы выявить все возможности усовершенствования этих участков работы. Для этого использовались такие инструменты кайдзен, как 5S, визуальный менеджмент и стандартизация.

Команды все увереннее использовали инструменты кайдзен, и изменения становились все более заметными. Инициативы 5S включали не только простейшие виды работ – уборку, покраску и маркировку. Чтобы упростить выбор товаров и пополнение запасов, в компании произвели комплексную перепланировку помещений и изменили конструкцию стеллажей. Результатом стал образцовый порядок на складах. Кроме того, была внедрена система, которая не позволяла оставлять вещи не на своем месте.

Менее чем за три месяца такие изменения были сделаны на складах всех магазинов сети, и в компании начали замечать, что рабочие процессы улучшаются. На занятиях менеджеры выявили основные источники м'yда, и теперь они видели, что потерь становится меньше. Один из участников заметил, что работники, пополняющие запасы, примерно 80 % времени перемещают товары с места на место или складывают картонные коробки, т. е. выполняют работу, не добавляющую ценности. Изменения в гемба резко снизили долю таких потерь.

Поскольку революция была незаметной, изменения были скрыты от глаз покупателей. Однако было видно, что моральный дух сотрудников окреп, проходы и коридоры больше не загромождены коробками с товаром, а каждая вещь лежит на своем месте.

Хотя принципам и инструментам кайдзен людей обучали руководители, изменения инициировали и внедряли рядовые работники. И процесс кайдзен приносил им все больше удовлетворения. Руководители научились выявлять возможности для усовершенствования, однако они понимали, что никто не сможет оптимизировать процесс лучше людей, которые изо дня в день выполняют конкретную работу. При этом руководители понимали, что только веря в кайдзен и демонстрируя приверженность новым методам, они могут убедить людей в правильности избранного пути.

За первый год применения кайдзен уровень удовлетворенности персонала ощутимо вырос. Разумное планирование и удобные визуальные подсказки облегчали повседневную работу, снижали стресс и позволяли людям быстрее выполнять свою работу. Этому способствовал и визуальный менеджмент – он обеспечивал прозрачность процессов, давая возможность каждому видеть результаты работы своей группы. Один из примеров тому – динамические планы работы, которые позволяли лучше управлять персоналом и текущими задачами.

Улучшились и процессы создания и пополнения запасов – их эффективность выросла на 35 %. Качество пополнения запасов повысилось, полки в магазинах стали реже пустовать, а группировка товаров стала более продуманной. Теперь в конце дня у работников оставалось время, чтобы навести порядок в подсобных помещениях.

Когда первый год подошел к концу, стало понятно, что кайдзен – это именно тот путь, который нужен Sonae MC, чтобы повысить производительность и эффективность и упрочить свои позиции на рынке.

Когда в компании была сформирована культура кайдзен, сфера применения нового подхода расширилась. Теперь она включала и торговые залы, а в процесс непрерывного усовершенствования были вовлечены все работники компании, в том числе административные служащие. Те, кто уже прошел обучение годом ранее, осваивали новые инструменты, закрепляя свои знания. Постепенно вся компания начала говорить на одном языке и двигаться в одном направлении.

Группа внутренних тренеров продолжала совершенствовать свои умения и навыки при поддержке Kaizen Institute, но, поскольку спектр кайдзен– инициатив расширился, выросла роль руководства. В то же время появилась необходимость дать работникам право внедрять усовершенствования самостоятельно и расширить полномочия мастеров и бригадиров. Для этих целей использовались следующие методы и инструменты кайдзен:

• Кобецу кайдзен – чтобы стимулировать автономное техническое обслуживание автоматического оборудования.