Пилотные испытания новых систем прошли в нескольких магазинах. Нужно было проверить, что работает, а что нуждается в дальнейшем усовершенствовании. Став своеобразными полигонами, эти магазины стимулировали движение вперед и поддерживали интерес к проекту.

Предварительные результаты пилотных испытаний были таковы:

• Проект IFL повысил производительность на 17 %, снизил средний уровень запасов на 14 % и уменьшил убытки на 11 %.

• Проект INFL повысил производительность на 31 % и увеличил продажи (с помощью дополнительных мероприятий) на 20 %.

• Проект MLM снизил убытки при выпечке хлеба на 4 % и повысил продажи на 2 %.

• Все три проекта помогли оптимизировать график работы, снизив затраты на оплату ночных смен на 52 %.

В 2010 году в Sonae MC начали использовать и сбалансированную систему показателей (BSC). Сбалансированная система показателей – это метод оценки финансовых и нефинансовых составляющих эффективности компании. Руководство понимало, как важно скоординировать кайдзен– усовершенствования в гемба и стратегию организации в целом. BSC позволяла охарактеризовать перспективные планы кайдзен, разработанные в рамках SIMk, делая понятной их стратегическую направленность.

Эти высокоуровневые измерения позволяли оценивать прогресс кайдзен количественно, а такая оценка – важная часть непрерывного усовершенствования. Сбалансированная система показателей помогла уточнить параметры управления бизнесом и стандартизировать представление результатов. Кроме того, она дала возможность сравнивать финансовые результаты, удовлетворенность потребителей, уровень квалификации работников и другие важные параметры с эталонными показателями. Участки, где результаты не дотягивали до идеала, в таблицах и на диаграммах выделялись красным, что позволяло сразу увидеть приоритетные направления работы.

Кроме того, руководство признало, что необходимо координировать усовершенствования, которые предлагают работники гемба, и учредило внутренний процесс, получивший название «метод управления усовершенствованиями». Он начал применяться 1 марта, и до января 2011 года система зарегистрировала 1089 усовершенствований. В компании был создан экспертный комитет, который оценивал их эффективность по ряду критериев, – в первую очередь учитывались простота внедрения и ожидаемые результаты. Это ускорило процедуру утверждения и позволило отмечать заслуги тех, кто выдвигал лучшие идеи.

В 2011 году во всех продовольственных магазинах группы (на тот момент их было 172) была внедрена новая модель внутренней логистики. Это потребовало повышения квалификации всех руководителей, а также переподготовки в рамках программ IFL, INFL и MLM.

Антонио Коста, директор Kaizen Institute на Пиренейском полуострове, рассказывает: «Все началось как учебная программа – постепенно она превратилась в проект, а теперь стала корпоративной системой, которая непрерывно совершенствуется».

За пять лет Sonae MC добилась очень многого и стала первой крупной розничной сетью, которая блестяще освоила кайдзен. К концу 2011 года общая производительность выросла на 35 %, средний уровень запасов снизился на 14 %, уменьшились убытки, резко снизилось количество возвратов и товарных остатков и затраты на оплату ночных смен. Это помогло повысить качество обслуживания потребителей, обеспечив конкурентоспособность Sonae MC в будущем.

Инициатива гемба кайдзен коренным образом изменила культуру компании. Все работники – от представителей высшего руководства до складских служащих – твердо усвоили философию кайдзен. В будущем Sonae MC придется решать непростые задачи, но компания не свернет с избранного пути, продолжая держать курс на непрерывное совершенствование.

Мануэль Фонтора, главный операционный директор Sonae MC, убежден, что компания приняла правильное решение. Он говорит: «Если бы мы не пошли этим путем, нам было бы не видать сегодняшних достижений. Это не просто методология, это образ жизни, изменение генетического кода компании. Новый подход не ограничивается основными видами деятельности компании, он распространяется и на другие направления работы».

Сейчас Sonae MC готова к любому развитию событий в будущем. Кайдзен создает благоприятные условия для развития бизнеса. «Люди стали более восприимчивы к переменам, к сбоям в работе и легко принимают изменения, которые происходят на рынке в условиях растущей конкуренции», – подытоживает Луис Моутинью, генеральный директор Sonae MC.

Компания Embraco, которая производит холодильное оборудование, давно исповедовала философию бережливого производства: здесь старались обеспечить высокую производительность, мотивировать людей и избавляться от потерь. Несколько лет назад, стремясь к достижению идеала, описанного в книге Ричарда Шонбергера World Class Manufacturing («Производство мирового уровня»), компания решила, что пора идти дальше. Перед производственниками, разработчиками и специалистами по контролю качества была поставлена новая стратегическая задача – с помощью методов бережливого производства вывести подразделение Embraco в Жоинвили, штат Санта-Катарина, Бразилия, на новый уровень эффективности. Следует сказать, что на этом предприятии уже применялась передовая система производства.