Сильвио Д’Акино, один из менеджеров производственного отдела, изучил множество разных случаев внедрения бережливого производства. Сравнивая их с практикой Embraco, он пришел к выводу, что, хотя компания достигла многого – она применяла принципы всеобщего контроля качества с девяностых годов, – возможности повышения качества и эффективности не исчерпаны.

Первоочередной задачей в Embraco считали преобразование производства. Руководство решило, что всеобщее управление оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) в сочетании с философией бережливого производства поможет компании выйти на новый уровень. В 2005 году, отобрав несколько консалтинговых фирм, которые отвечали требованиям ее операционной стратегии, Embraco начала осваивать бережливое мышление, приступив к реализации первого кайдзен– проекта.

Поставив задачу повысить производительность завода в Жоинвили, Embraco решила обратиться за помощью к специалистам Kaizen Institute Consulting Group в Бразилии, которые имели опыт внедрения гемба кайдзен и бережливого производства на промышленных предприятиях. Умея быстро оценивать ситуацию и учитывать особенности конкретных компаний, они могли оживить организационную культуру и помочь преобразованиям в цехах.

Компания поставила перед собой следующие цели: привести эффективность в соответствие с потребностями рынка, повысить качество продукции, но не особо увеличивая затраты, создать благоприятные условия труда, обеспечить здоровье и безопасность работников за счет надежности всех этапов процесса и оперативно реагировать на запросы клиентов. Достижение этих целей требовало полной отдачи и отлаженной обратной связи между всеми участниками процесса. Добиться этого на производстве чрезвычайно сложно, но Embraco сумела сделать это. Операционное совершенство помогло ей упрочить свои позиции на международном рынке герметичных компрессоров (см. рис. 1).

Компания Embraco, штаб-квартира которой находится в Жоинвили, штат Санта-Катарина, уделяет пристальное внимание качеству. Ее производственные успехи во многом определяются культурой стремления к совершенству. Эта культура сформировалась еще в семидесятые годы, когда компания начала свою работу, и сохраняется по сей день.

С момента основания компания повышала свою конкурентоспособность, наращивая производительность и снижая операционные издержки. Поставив задачу добиться высокой эффективности и самоокупаемости в краткосрочном и среднесрочном аспектах, здесь решили взять на вооружение кайдзен. Участники проекта в Жоинвили начали с выявления возможностей с помощью карт потока создания ценности (VSM) и постановки задач. Затем был разработан предварительный план преобразования одного из участков и намечены первые шаги по его реализации.

Не забывая об операционной стратегии компании, специалисты Kaizen Institute и менеджеры проектов из Embraco начали разрабатывать и применять меры, которые позволяли реализовать видение будущего потока создания ценности. Уже через неделю кайдзен– семинары, которые проводились прямо в гемба, дали хорошие результаты. Команда продемонстрировала их руководству, после чего было решено продолжить работу в этом направлении. Чтобы структурировать первый этап, команда организовала несколько ознакомительных мероприятий для менеджмента, собрав вместе около 70 директоров, начальников участков и бригадиров. Для них был организован семинар, который давал возможность познакомить людей с концепциями и инструментами кайдзен и бережливого производства на практике, в соответствии с японским принципом «учиться на собственном опыте» (см. рис. 2).

Игры, которые проводились во время семинаров по гемба кайдзен, помогли командам закрепить знания, необходимые для успешной реализации проекта и заручиться коллективной поддержкой. Теперь никто не сомневался, что при должном подходе кайдзен не только поможет провести анализ процессов на заводе в Жоинвили и выявить слабые места, но обеспечит улучшение результатов. Перед командой, которая освоила теорию на семинарах и горела желанием начать работу, стояла непростая задача: возглавить преобразования и достичь поставленных целей.

Каждую неделю проводился очередной семинар по гемба кайдзен, и люди постепенно начали понимать их важность для преобразования компании. Каждый новый кайдзен– цикл давал положительный эффект. Еженедельно операционный директор лично проверял результаты и оценивал участие каждого, демонстрируя заинтересованность и поддержку со стороны руководства.

Было важно не только изучить существующие потоки создания ценности и наметить пути их изменения с помощью семинаров по гемба кайдзен, но и разработать стратегический план по каждому потоку, согласованный со стратегическими задачами Embraco. Это было необходимо, чтобы разбить общие задачи организации на задачи по каждому потоку создания ценности и заложить фундамент для изменения корпоративной культуры (рис. 3 и 4).

Кроме того, предстояло разработать структурированную систему мер по развитию людей с применением принципов «учиться на собственном опыте и учиться, обучая других». Для обмена передовым опытом в Embraco запланировали комплекс мероприятий под девизом «Наша цель – непрерывное совершенствование». Они обеспечивали обмен информацией о результатах деятельности кайдзен– команд (см. рис. 5).

Результаты, которых добился завод в Жоинвили, превзошли все ожидания. Производительность выросла на 30 %, что позволило сократить капиталовложения на 45 млн долларов. Люди активно занимались непрерывным совершенствованием, продолжая двигаться вперед.