Одним из самых интересных событий истекшего десятилетия стало внедрение кайдзен в здравоохранении. Сегодня демографические и экономические условия таковы, что многим больницам и клиникам приходится обслуживать все больше пациентов, не рассчитывая на дополнительное финансирование или расширение штата.

В начале Корейской войны Toyota оказалась в аналогичной ситуации: спрос на грузовики начал расти, но банки не разрешали компании нанимать новых людей из-за финансовых проблем. Вместо денег Тайити Оно пришлось использовать кайдзен, а что было дальше, известно всем.

Здравоохранение имеет отличительную особенность: поток создания ценности выстраивается вокруг потребителя, которым в большинстве случаев является пациент. На входе в систему мы имеем человека, который жалуется на то или иное недомогание. На выходе вместо готового продукта мы получаем человека, которому помогли вылечиться.

Поскольку болеть случалось каждому, проблемы в здравоохранении хорошо заметны всем. Немногие видели м'yда на автомобильном заводе, но большинству приходилось ждать в очереди в приемном покое, переполненном людьми, и сталкиваться с ситуациями, когда правая рука врача не знает, что делает левая. Таковы проблемы здравоохранения, о которых мы читаем в газетах.

Применение инструментов кайдзен в Oporto Hospital Centre (OHC), расположенном на севере Португалии, показало, что можно повысить эффективность медицинского обслуживания с помощью простых решений без больших денежных затрат. Медицинский центр OHC включает три учреждения – больницу Santo Antonio Hospital, больницу Maria Pia Hospital и перинатальный центр Maternity Julio Dinis. Santo Antonio Hospital – это стационар на 600 коек, где работают 3200 человек, в том числе врачи разного профиля. Когда в 2004 году центр стал самостоятельным учреждением, руководство решило начать борьбу с потерями, которые мешали OHC достичь лучших результатов.

Этот кейс примечателен тем, что с помощью кайдзен удалось сократить время выполнения заказа и повысить качество услуг. Организация снизила свои затраты и улучшила обслуживание потребителей, усовершенствовав систему закупок и поставок.

Изменилась и культура OHC. Теперь персонал больницы старался снизить потери, чтобы достичь стратегических целей, стоящих перед организацией.

Объектом первого в OHC кайдзен– проекта, названного Hospital Logistics System (HLS) (рис. 8), стала система материально-технического снабжения больницы. Его цель состояла в том, чтобы повысить эффективность управления снабжением и положить начало изменению корпоративной культуры. Хотя проект не имел непосредственного отношения к пациентам, отлаженные процессы распределения очень важны для качественного медицинского обслуживания.

Специалисты Kaizen Institute познакомили членов команды с 5S, визуальным менеджментом и стандартизацией. В состав команды вошли представители руководства, средний медицинский персонал и сотрудники отдела снабжения. Первым делом они определили приоритетные направления преобразований. Особое значение придавалось слаженной работе группы, поскольку работа в команде – важнейшая составляющая кайдзен. Команда регулярно посещала кайдзен– сессии, документировала рабочие процессы и заставляла людей искать более эффективные способы выполнения повседневных задач, применяя инструменты кайдзен. Каждое собрание – а они проводились ежедневно – было посвящено группе показателей, характеризующих такие факторы, как уровень запасов, дефекты, потребность в помещениях, выравнивание рабочей нагрузки, число срочных заявок и время сверхурочной работы.

Команда решила усовершенствовать процесс пополнения запаса медикаментов и расходных материалов. Прежнюю систему, при которой уровень запасов был установлен заранее и требовал постоянного контроля, сменила система канбан, при которой информация об уровне запасов обновлялась дважды в день. Перепланировка центрального склада с помощью 5S и работник, наделенный функциями мидзусумаси («водяной паук»), позволили создать несложную систему отбора для перехода к новому методу.

Преобразования были невозможны без активного участия рядовых работников, а это как всегда требовало изменения культуры. «Расставаться с привычными установками непросто, – говорит Витор Эрдейро, главный врач OHC, – и, когда людям приходится менять свои представления или поведение, сопротивление неизбежно. Чрезвычайно важно вовлечь в процесс всех и каждого, поскольку только так можно изменить культуру и добиться результатов. Я верю, что кайдзен творит чудеса, но, чтобы закрепить успех, проект должен стать общим делом. Люди должны активно участвовать в преобразованиях, а руководство – поддерживать их инициативы. Важно, чтобы решения не навязывались сверху, а исходили от рядовых работников, иначе процесс непрерывного совершенствования не достигнет цели» (рис. 9).