Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и их развитие, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.

Василий Пигин, управляющий партнер компании TriMetrix Solutions:

«В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Ее задача состоит в том, чтобы помочь людям понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.

Соответственно, система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.

Эффективная комплексная система управления талантами включает:

выявление талантов;

развитие талантов;

использование потенциала личности;

управление знаниями;

формирование мотивирующей среды.

Таким образом, комплексный анализ трех сфер человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать».

«Безусловно, для победы компаниям придется не только привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и проекты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, чтобы они показывали свои лучшие результаты. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач. Вступая в войну за таланты, компании будут разрабатывать более действенные и совершенные подходы к управлению ими (которое, как мы полагаем, в следующем десятилетии продвинется также далеко, как маркетинг в 1960-е годы и управление качеством в 1980-е). И некоторые компании будут успешно развивать эти умения, а другие отстанут». Такой прогноз был опубликован в книге «Война за таланты»1. Здесь стоит отметить, что само понимание термина может существенно различаться: так, в некоторых компаниях под «талантами» подразумевают сотрудников, обладающих каким-то особым потенциалом, способностями, навыками и имеющих ключевое значение для компании (преимущественно о таком варианте понимания говорится в вышеуказанной книге). В ином случае для компании все сотрудники потенциально являются «талантами», и поэтому организация создает условия, чтобы этот потенциал раскрылся и заработал на всеобщее благо.

Как бы то ни было, сотрудники являются активом компании, и для повышения эффективности бизнеса стратегия работы с талантами должна решать четыре важнейшие задачи:

1) поиск/идентификацию талантов;

2) их развитие и обучение;

3) применение и использование их компетенций;

4) их дальнейшее удержание в компании.

Рассмотрим, какие именно задачи и как решались в ряде проектов, представленных на соискание Премии «HR-бренд» в 2012 году.

Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:

«Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании, а не с зачастую узкой группой резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. Из этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовке и внедрении программ по работе с талантами.

Для привлечения целевой аудитории необходимо четко проработать дизайн концепции программы сточки зрения ее привлекательности и ценности для потенциальных участников, посмотрев на нее взглядом кандидатов. Чем она может быть интересна? Почему имеет смысл в ней участвовать? На кого она направлена и что потребуется от участников? Таким образом, вы уже создадите первоначальный фильтр, что в дальнейшем сократит время на оценку кандидатов.

Несмотря на широкую направленность программы, необходимо все-таки сузить круг ее потенциальных кандидатов. Для этого в первую очередь нужно определить индикаторы проявления потенциала и способы оценки его у сотрудников. В этом ключе важно понимать разницу и отличать тех, кто хорошо работает, от тех, у кого есть высокий потенциал и способности, то есть хороших исполнителей от собственно талантов.

Следует осознавать готовность корпоративной культуры к внедрению таких программ. Мало просто обучить и подготовить сотрудника, важно также дать ему понимание конкретных дальнейших перспектив и ценности его ресурсов для компании. Как показывает практика,это один из самых сложных принципиальных моментов. Внедряя такие программы, не все компании впоследствии готовы предложить карьерные бонусы сотрудникам в виде или должностей, или участия в амбициозных проектах, хотя бы потому, что данные позиции уже заняты другими ценными профессионалами,для которых еще нет альтернативы в компании, а интересные проекты пока не предвидятся.

Отсутствие планирования в системах карьерного замещения и преемственности приводит к следующему риску – уходу ключевых сотрудников. И в этом случае необходимы превентивные меры: оценка мотивации и лояльности талантов (на что они рассчитывают и как долго готовы ждать желаемой цели, какими мотивами руководствуются, какие альтернативные возможности рассматривают для себя в компании), определение способов и методов удержания сотрудников, разработка индивидуальных планов развития и др.

Отдельный аспект, на который также хотелось бы обратить внимание,– это планомерная работа с непосредственными руководителями талантливых сотрудников, направленная на повышение их осознанности и готовности честно предоставлять реальные возможности сотруднику для его развития и периодических ротаций.

Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения».

Татьяна Есина, управляющий партнер кадрового центра «Эталон»:

«Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:

1) программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия;

2) она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами;