В целом же следует отметить влияние проектов, связанных с заботой о сотрудниках, на достижение бизнес-целей предприятия. Так, в АО «ПФ «СКБ Контур» 60 % сотрудников считают наличие «Контур-садика» конкурентным преимуществом компании на рынке труда, в холдинге «Теплоком» достижение КПЗ выросло в среднем на 4,25 %.

Появлению многочисленных и разнообразных HR-программ работы с молодежью (и их количество постоянно растет, если судить по проектам, представленным на соискание Премии «HR-бренд» в предыдущие годы) способствует целый комплекс факторов.

Во-первых, это нарастающий дефицит кадров на российском рынке труда (связанный с «демографической ямой» конца 1980-х – начала 1990-х годов). Компании начали сталкиваться с его последствиями в 2007-2009 годах, сейчас же данные тенденции только укрепляются. В ряде случаев, когда речь идет о специалистах высокого уровня подготовки и квалификации, эта «яма» становится еще глубже за счет оттока таких соискателей за рубеж.

Во-вторых, проблема заключается не просто в дефиците, а в нехватке специалистов квалифицированных, соответствующих требованиям работодателей. Это связано с низким уровнем подготовки учащихся в вузах и колледжах, отставанием учебных программ от реалий бизнеса и производства, недостаточностью технической базы учебных заведений, снижением планки высшего образования и отмиранием системы техникумов и профтехучилищ (вкупе с падением престижности рабочих профессий).

В-третьих, современному молодому поколению, поколению Y, или Millenials [20] , присущи особые черты, отличающие его от предшествовавших генераций. Работодатель должен не только понимать эту специфику, но и учитывать ее при формировании EVP, выстраивании коммуникаций, продвижении своего HR-бренда среди данной аудитории, иначе его просто не услышат. Стоит чуть подробнее [21] остановиться на характеристиках поколения Y, или Millenials, или Next, или «сетевого» поколения, или поколения «эхо-бумеров», то есть тех, кто родился в период 1980-2000 годов. Исследователи сходятся на том, что этой генерации присуще стремление к свободе и неготовность следовать жестким правилам; любовь к комфорту (прежде всего психологическому) и незаинтересованность в материальных ценностях; амбициозность и нежелание посвящать все свое время работе и карьере; высокая любознательность, готовность учиться, но и поверхностность во взглядах и увлечениях; «интеграция» с гаджетами и сетевыми технологиями и недостаточность «ручных» навыков; открытость и широкий круг общения, но при этом склонность к социальной автономии и даже изоляции. Это поколение творческих фрилансеров, для которых непринадлежность к компании и строгому распорядку важнее, чем гарантированное будущее. Это люди, готовые менять работу каждые год-полтора, но они активно вкладываются в интересный для них проект. Это поколение предпринимателей, самых молодых миллиардеров в истории, но деньги не являются для них ценностью… Каким же образом работодателю выстраивать отношения с «игреками» и завоевывать их лояльность?

Татьяна Михайлова, руководитель департамента обучения и развития персонала компании «Билайн»:

«Учитывать особенности поколения Y при формировании учебных программ мы начали два года назад, главным образом в контактных центрах, где, как правило, и работает молодежь поколения Y. Именно у нее появилась тенденция к увеличению оттока, стремление к свободному графику работы и недопонимание в отношениях с руководством.

Внутренний корпоративный Билайн Университет оперативно отреагировал на запросы бизнеса. Мы задумались об обучающих программах сразу по двум направлениям: для руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению X, и собственно сотрудников поколения Y.

Для последних актуальны короткие форматы – максимум 30 минут занятий, в течение которых они удерживают внимание на предмете обучения, и характерно стремление к играм. Это так называемая геймификация. Мы закупили бизнес-симуляции по переговорам и продажам. Сейчас сертифицируем тренеров и вводим эти курсы в нашу линейку обучения. Кроме того, визуализируем информацию, делаем ее привлекательной и максимально доступной.

Что касается руководителей, то Билайн Университет по заказу дирекции по обслуживанию клиентов разработал и реализовал обучающую программу “Руководитель нового поколения”. Мы стремимся научить наших руководителей строить работу с учетом особенностей поколений и избегать ошибок в управлении коллективом».

Наталья Лосева, руководитель по развитию программ привлечения и удержания талантов компании «Билайн»:

«В рамках программы стажировки студентов “Третье поколение”, которая у нас работает с 2006 года, мы также стараемся учитывать особенности представителей поколения У.Уже на этапе отбора видно, что им присуще образное мышление, они предпочитают простой и вместе с тем образный язык.

Поэтому вербальные и цифровые тесты, необходимые для вступления в программу, составлены в том числе с учетом их особенностей мышления.

Кроме того, в процессе работы мы отметили, что в их ценностном ряду находятся такие потребности, как социальная ответственность компании, приверженность модным брендам, некоторая небрежность в отношении к дресс-коду, комфортная рабочая обстановка и соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

Мы учитываем эти потребности, предоставляя, например, гибкий график работы. Мы также оговариваем важность презентабельного вида в ситуациях прямого контакта с клиентом, активно привлекаем молодежь ко всем социальным проектам компании.

Но мы пошли и дальше – знакомим представителей поколения У с особенностями представителей поколения X. Перед тем как куратор и стажер встретятся, они уже знают многое друг о друге. Потому что до встречи им не только рассказали об особенностях поколений, но и проработали с ними конкретные практические кейсы, на примере которых видно, почему произошло недопонимание между представителями разных поколений, какие поведенческие особенности поколений этому способствовали и что надо делать, чтобы решить рабочую ситуацию просто и бесконфликтно».