3) программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки;

4) реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников;

5) программа управления талантами должна содержать критерии оценки;

6) программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели либо в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий; соответственно, изменения и ошибки нужно учесть».

В проектах компании Coca-Cola НВС Россия [33] и ипотечного банка DeltaCredit [34] основной целевой аудиторией стали ключевые сотрудники, то есть те люди, навыки, компетенции и деятельность которых в наибольшей степени влияют или могут повлиять в дальнейшем на развитие всей компании, ее успешность и производительность. Ключевую группу составляют преимущественно лидеры всех уровней, от линейных руководителей, в подчинении которых находится не более одного-двух человек, до топ-менеджеров, управляющих крупными подразделениями или направлениями работы.

Основной задачей развития кадрового потенциала Московского региона компании Coca-Cola НВС Россия (проект «Business Club») являлось формирование формирования пула преемников на позиции менеджеров среднего регионального уровня. К концу прохождения программы ускоренного развития выпускники должны были овладеть навыками, знаниями и ценностями следующего уровня лидерства.

Программа ипотечного банка DeltaCredit «Как вырастить лидера?» была направлена на ключевых сотрудников организации и подразумевала развитие лидерских качеств, формирование кадрового резерва и преемственности, удержание и мотивацию талантов и в конечном итоге создание сильной позиции компании на рынке.

Несколько иное понимание целевой аудитории программ по управлению талантами можно наблюдать в проектах компании adidas Group [35] , ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) [36] , компании PepsiCo [37] и Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» [38] . В данных проектах действия, предпринимаемые компаниями в рамках управления талантами, затрагивали всех работников либо их преобладающую часть.

В компании adidas Group с учетом развития розничной сети и соответствующего увеличения количества работающих в магазинах сотрудников остро стоял вопрос не только сохранения и повышения качества обслуживания, но и формирования системы кадрового резерва, и преемственности на каждую позицию. Собственно, это и привело к созданию программы обучения и развития для всех сотрудников розницы «Побеждай с нами!».

ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) реализовывало проект «Локальный преемник» для создания постоянного резерва внутренних кандидатов на закрытие управленческих вакансий региона и продвижения их на позиции внутри филиала [39] . Целевой аудиторией проекта явились все сотрудники компании, поскольку он был направлен на дополнительную мотивацию, повышение лояльности и вовлеченности работников, ориентацию их на длительный карьерный рост и работу в организации. При этом руководители и менеджеры стали центральным звеном в проекте, выступая в качестве наставников и коучей для преемников. Сами же преемники, то есть те, кто входит во внутренний кадровый резерв для заполнения управленческих позиций, были ориентированы на развитие управленческих навыков и компетенций через обмен опытом и работу с наставником.

Внутрикорпоративный конкурс [40] «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» был направлен на выявление и поощрение лучших мастеров-приемщиков и механиков, при этом ставилась задача повышения мотивации и вовлеченности персонала, а также трансляции корпоративной культуры и ценностей холдинга. Для конкурентного бизнеса, такого как авторетейл, задача выявления, развития, удержания талантов и сотрудничества с ними всегда актуальна для достижения наилучших результатов.

Компания PepsiCo при реализации проекта «Качество менеджера» стремилась добиться продуктивной работы предприятия, а именно за счет инвестиций в линейных руководителей вывести на новый качественный уровень ключевые процессы управления персоналом в компании. Непосредственной целевой аудиторией проекта стали сотрудники компании, у которых есть хотя бы один человек в подчинении, а опосредованно – все работники организации, поскольку, улучшая качество менеджеров, компания одновременно создает позитивное влияние на мотивацию и вовлеченность их подчиненных.

Следует отметить, что практически все рассматриваемые в данной главе проекты по управлению талантами безусловно включали в себя процедуры оценки по модели компетенций для выявления актуального уровня развития способностей и навыков сотрудников («замер» после проведения обучающих процедур для понимания результатов и/или динамики развития). Кроме того, сердцевиной проектов становились собственно обучение и развитие – те активности, которые помогли бы раскрыть потенциал сотрудника, «дорастить» его ресурсы до уровня, при котором он способен решать задачи, стратегически важные для повышения эффективности производства и роста компании. Поэтому в качестве базы для построения процедур отбора и оценки, а в дальнейшем и обучения, выступали модели ключевых компетенций компаний. Сам же отбор мог проходить как ассесмент-центр (adidas Group), входное тестирование и критериальная оценка (ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион), ипотечный банк DeltaCredit, компания Coca-Cola НВСРоссия). По итогам процедуры отбора кандидат мог быть зачислен на дальнейшее целевое обучение, участвовать в программах развития.