В компании PepsiCo в подобных программах должны были принять участие все без исключения руководители (двухдневный курс «First Time Manager» в итоге прошли 100% руководителей), но итоги обучения, наработанные компетенции и навыки уже оценивались по ключевому индикатору качества менеджеров в PepsiCo (индексу MOPI), который рассчитывается на основе опроса подчиненных.

При этом нужно отметить разнообразие выбранных в проектах методов и форм обучения и развития сотрудников. Так, компания Coca-Cola НВС Россия, помимо коротких ежемесячных сессий, посвященных конкретной области деятельности, задействовала симуляционные игры «Меркис» и «Один день из жизни руководителя», что отвечало стратегии развития компетенций и навыков участников в соответствии с семью ключевыми областями деятельности, по которым оценивается результативность сотрудников в компании.

В ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) обучение по программе «Локальный преемник» было двухступенчатым. Первоначально прошел семинар для руководителей по оценке преемников (определение «зон развития»), составлению плана их развития, в рамках которого руководитель мог ознакомиться с методами развития подчиненных. Затем уже при поддержке обученных наставников организовано обучение выбранных преемников по программе «Базовые управленческие навыки». Также кандидаты на руководящие должности участвовали в практических кейсах и развивающих проектах.

В компании adidas Group была разработана обязательная программа обучения для каждой должности в соответствии с карьерной лестницей, сочетавшая развитие конкретного сотрудника через индивидуальную программу развития и наставничество, а также обучение с помощью портала обучения и развития SHINE (включающее очные мастерские, тренинги, онлайн-курсы и вебинары). Обучение дополнялось разнообразными активностями: корпоративными мероприятиями, мотивирующими встречами со звездами спорта, съемками карьерного видео.

Компания PepsiCo разработала специальную тренинговую программу «First Time Manager» (ее особенностью стало привлечение в качестве тренеров менеджеров высокого уровня – директоров заводов, региональных директоров по продажам и т. д.). Программа сочеталась с обучающими возможностями мини-сайта «Я – менеджер» [41] в рамках внутреннего корпоративного портала, адресованного руководителям компании.

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» совместил в формате конкурса «Лучшая сервис-команда “Атлант-М”» не только соревновательные элементы (между региональными командами и различными филиалами), но также выявление и описание ключевых компетенций и моделей поведения лучших представителей основных профессий бизнеса, а затем предусмотрел создание на этой основе программ семинаров, тренингов и обучающих программ для специализированных курсов (платформа e-learning) по дальнейшей подготовке персонала. Конкурс позволил выявить, задать образцы, описать и использовать их как основу для обучения, а также явился ресурсом для настройки горизонтальных коммуникаций между коллегами из разных автосалонов.

В проекте «Как вырастить лидера?» была выстроена необычная тренинг-сессия, которую проводил не только бизнес-тренер, но и директор по продажам ипотечного банка Delta Credit. Кейсы и упражнения разрабатывались под конкретные подразделения, а теория, которую давал тренер, подкреплялась примерами из конкретных бизнес-процессов, приводимыми директором по продажам. Следующей частью обучения стал мастер-класс для руководителей групп по мотивации. Особенностью этого мероприятия явилось участие экспертов от бизнеса: опытные менеджеры блока развития бизнеса делились опытом в управлении персоналом и мотивации. В дополнение к очным активностям на внутреннем портале банка был создан специальный раздел со справочными материалами и литературой. Ипотечный банк DeltaCredit в данном проекте уделял особое внимание созданию условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников. Помимо проведения мастер-классов «Публичное выступление и ораторское мастерство» под руководством профессионального режиссера, с участием сотрудников были поставлены спектакли, в том числе мюзикл, и организованы творческие вечера. По мнению экспертов ипотечного банка DeltaCredit, участие в такого рода творческих проектах очень помогает сотрудникам в повседневной работе. Публичное выступление, умение заряжать энергией, решение различных сложных задач, театральная практика очень хорошо ложатся на управленческие задачи, которые решают руководители. Творческие проекты – это в том числе и тимбилдинг, который позволяет увидеть людей с другой стороны и ближе с ними познакомиться.

Перейдем к обсуждению результатов рассмотренных выше проектов.

Во-первых, наиболее очевидным итогом деятельности по управлению талантами можно уверенно назвать формирование пула Hi-Ро-сотрудников. Во-вторых, значимым результатом работы с талантами является создание условий для их роста и развития: организация обучения, выстраивание карьерных лестниц, формирование четких перспектив дальнейшего продвижения (собственно, все эти шаги должны быть увязаны еще и с выгодой компании, которая понимает, на каких позициях и в каком качестве она видит своего талантливого сотрудника сейчас и в более отдаленной перспективе). В-третьих, важность представляет создание таких условий работы, формирование таких инструментов мотивации, которые способствовали бы удержанию таланта в компании (обучение, развитие и карьерные перспективы входят в список таких мотиваторов).

В результате интеграционных процессов компания PepsiCo в России за очень короткий срок выросла в 12 раз и стала самым крупным предприятием по производству продуктов питания и напитков на российском рынке. Во многом благодаря успешной реализации проекта «Качество менеджера» компании в сложных условиях удалось добиться внедрения и стандартизации ключевых процессов управления персоналом. Создан кадровый резерв: в программе участвовало 100% от запланированного числа сотрудников; в среднем на 25 % сократилось время на подбор и адаптацию кадров; более 20% роста дал показатель управления качеством (в сравнении с 2011 годом); наконец, средний индекс качества (MOPI) менеджера составил для России 4,1 при условии внедрения большинства процедур управления талантами с нуля (для сравнения: в Европе средний MOPI составляет 4,03).

В ипотечном банке DeltaCredit более 7 % от общего числа сотрудников вошли в кадровый резерв, состоялось более 120 назначений. По итогам реализации проекта «Локальный преемник» в ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) 92 % выбранных преемников в 2012 году прошли очное обучение по программе «Базовые управленческие навыки», при этом 100% преемников реализовали за год планы развития. В 2012 году 68 % вакантных позиций в компании были заняты локальными преемниками. По данным отчетов по рекрутменту, заполнение управленческих вакансий внутренними кандидатами позволило снизить сроки закрытия на 56% (по сравнению с 2011 годом).