Менеджеры по закупкам закупали товар, после чего менеджеры по распределению этот товар распределяли по филиалам, где осуществлялась его продажа.

Рис. 5.92. Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Изначально компания имела адаптивную форму организации деятельности. Принятие многих решений было построено на опыте высокопрофессиональных специалистов. Например, менеджеры по распределению товара на основе своего опыта и интуиции принимали решение, в какие филиалы и сколько товара нужно поставить. При распределении они преследовали цель оптимизации товарного запаса в филиалах и старались сделать так, чтобы в филиалах не было сверхзапасов, а так же дефицита товара. На первоначальном этапе развития компании менеджеры по распределению с этой задачей справлялись легко без всяких правил и регламентов.

Эта ситуация сохранялась до тех пор, пока компания имела десять филиалов. После того как компания в ходе своего развития увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество менеджеров по распределению увеличилось — применение такого подхода стало подводить.

Объяснением этой ситуации является вся та же магическая цифра семь, которая обсуждалась ранее. Оказывается, что сознание человека может справиться в среднем с семью объектами, но с количеством объектов управления, равным сорока, сознание среднестатистического человека эффективно справиться не может. В новой ситуации в компании возникли большие сверхзапасы в филиалах, часть товара обесценилась, что привело к убыткам.

После этого компания решила обратиться к рациональной формализации. В результате чего была разработана и внедрена автоматизированная информационная система распределения товара. В систему были «вшиты» формализованные алгоритмы распределения товара, а также коэффициенты его распределения по каждому филиалу. По истечении определенного промежутка времени внедренная система показала себя значительно эффективнее, чем предыдущая форма работы.

В итоге практика показывает, что при росте и построении системного бизнеса, организация вынуждена перейти к структуризации и формализации деятельности, которые принято называть рациональной бюрократией.

Глава 6. Регламентация бизнес-процессов и оргструктуры. Контроль и повышение их эффективности

6.1. Роль и назначение регламентирующих документов

Согласно классике проектирования организации на первом шаге разрабатывается стратегия, на втором шаге строятся бизнес-процессы и на третьем — оргструктура компании. Чтобы новая модель предприятия эффективно работала, ее нужно «зацементировать», что достигается с помощью разработки и внедрения внутренних регламентирующих документов, которые согласуются с исполнителями и утверждаются руководством организации.

Что касается первого элемента проектирования организации — стратегии, она формализуется в документе, который называется стратегическим планом. Второй элемент — бизнес-процессы документируется в процессных регламентах и третий элемент — оргструктура описывается в структурных регламентирующих документах. В этой главе книги будут рассмотрены технологии разработки документации, регламентирующей второй и третий элементы организационной пирамиды — бизнес-процессы и оргструктуру.

Разработка и внедрение регламентирующих документов дает дополнительные возможности для повышения эффективности организации. Поэтому процесс разработки регламентов является своего рода дополнительной оптимизацией деятельности предприятия. Часто улучшение деятельности, достигаемое за счет регламентации, называют «мягкой» оптимизацией, так как в этом случае не происходят существенные изменения, которые бывают при реинжиниринге или реструктуризации.

Пример «мягкой» оптимизации был осуществлен в одной московской торговой компании, которая торгует компьютерной техникой и комплектующими и имеет несколько филиалов в крупных региональных центрах России. В 2006 году произошел резкий рост компании, ее объем продаж вырос на 50 % по отношению к предыдущему году. Для его поддержания количество штатных сотрудников было увеличено на 30 %. По причине быстрого роста для новых сотрудников «на скорую руку» и не формализовано доводились их должностные обязанности. В результате этого в конце года на стыках структурных подразделений, участвующих в основных процессах, произошло размытие границ ответственности. Из-за этого смежные отделы при выполнении клиентских запросов часто спорили о том, кто должен выполнять ту или иную функцию. Иногда на споры уходило много времени, в результате чего происходили срывы сроков обслуживания потребителя, его удовлетворенность снижалась, что приводило к дальнейшим негативным последствиям для компании.

Эта проблема была решена с помощью разработки и внедрения процессных и структурных регламентирующих документов. Все основные процессы компании были описаны и регламентированы в виде простых процессных регламентов, которые назвали положениями о процессах. Для ключевых структурных подразделений и должностей, участвующих в основных процессах были разработаны положения об отделах и должностные инструкции, представляющие группу структурных регламентов. Отныне исполнение разработанных регламентов являлось обязательным для всех отделов и сотрудников компании и поддерживалось системой контроля.

В результате проведенной «мягкой» оптимизации были улучшены все базовые показатели по основным процессам — сроки, результативность, качество и стоимость.

Из представленного примера видно, что основной ролью регламентирующих документов является узаконивание и «цементирование» того, что создано. Это их первое назначение — формализовано фиксировать на определенный период договоренности между отделами и персоналом о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействий, документообороте и прочих важных аспектах эффективного выполнения процессов.