Второе назначение регламентов состоит в том, что регламенты являются мощным инструментом руководителя, помогающие ему организовать эффективную работу подразделения при минимальном вмешательстве в его деятельность и направить свои основные силы на решение задач совершенствования и развития. Существует такое выражение: если у руководителя есть регламент, то он может отдыхать. Регламенты позволяют руководителю «вылезти» из рутинной работы по контролю операционной деятельности, по ежедневному объяснению и доведению задач до сотрудников и заняться совершенствованием деятельности своего подразделения или компании в целом. Сотрудники подразделения, используя регламенты, смогут эффективно выполнять больший объем работ, не советуясь лишний раз по простейшим вопросам с руководителем. Для того чтобы такая схема работала, нужно создать механизмы контроля исполнения этих регламентов.

Третье назначение регламентов заключается в том, что внедренные документы повышают ответственность персонала за реализуемые процессы и позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда. Сотрудник начинает работать эффективнее, если свои обещания скрепил на бумаге подписью. Регламенты повышают прозрачность деятельности и позволяют проводить индивидуальную оценку труда. Это в свою очередь уменьшает эффект социальной лености и стимулирует персонал работать более эффективно.

Четвертым положительным моментом регламентации является обеспечение прозрачности деятельности, что позволяет более эффективно управлять организацией, совершенствовать ее и осуществлять контроль.

Пятая польза регламентов состоит в том, что они являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить ее устойчивость, а также дают дополнительный легитимный элемент власти процессным руководителям.

В завершение нужно отметить, что для эффективного применения регламентирующих документов и проведения «мягкой» оптимизации простой разработки регламентов недостаточно. Эти документы необходимо эффективно внедрить и заставить работать. Типовые проблемы внедрения и эффективной работы регламентов, а также способы их решения будут рассмотрены в следующих разделах.

6.2. Процессные и структурные регламенты

Существуют два типа регламентирующих документов: процессные регламенты, которые регламентируют бизнес-процессы, и структурные документы, регламентирующие оргструктуру компании.

Примерами типовых процессных регламентов являются следующие документы:

• положение о системе процессов верхнего уровня;

• положения о бизнес-процессах (регламенты процессов), имеющие различные названия, в зависимости от уровня процесса, для которого они разрабатываются.

Различия между ними определяются уровнем регламентируемых бизнес-процессов. Например, в положении о системе процессов верхнего перечисляются процессы верхнего уровня, с указанием их границ и ответственных за их выполнение. В положениях о бизнес-процессах (регламентах процессов) описываются подпроцессы или процедуры, их составляющие, указываются ответственные за процедуры, информационные и материальные потоки, а также прочая информация, определяемая целями регламентации.

Типовыми структурными регламентами являются:

• положение об организационной структуре компании;

• положения о структурных подразделениях (отделах);

• должностные инструкции персонала.

Различия между ними также определяются уровнем описания оргструктуры. Если положение об оргструктуре описывает агрегировано всю структуру предприятия, то положение об отделе описывает только структуру отдела, а должностная инструкция используется на самом нижнем уровне и детально описывает должностные обязанности сотрудников.

Процессные и структурные регламенты описывают деятельность организации с разных точек зрения. Процессные регламенты описывают компанию с точки зрения бизнес-процессов — в них сначала прописываются процессы, а потом указываются структурные единицы, которые в них задействованы. В структурных регламентах картина меняется наоборот. Сначала происходит описание структурных подразделений и должностей, только потом указываются выполняемые ими процессы (см. рис. 6.1).

Два типа регламентов дополняют друг друга. Например, если в компании регламентированы все бизнес-процессы, то из процессных регламентов автоматически можно получить структурные. Ту же самую процедуру частично можно проделать и в обратную сторону — на основе структурных регламентов восстановить процессные.

Рис. 6.1. Процессные и структурные регламенты

Тем не менее, чтобы руководители и специалисты не тратили рабочее время на трансформацию одного типа регламентов в другой, в компании нужно использовать два типа документов одновременно. Это также необходимо для того, чтобы по-разному смотреть на деятельность компании — как с точки зрения бизнес-процессов, так и с точки зрения оргструктуры.

Несмотря на это объяснение, во многих российских компаниях часто обсуждается вопрос о необходимости структурных регламентов. Целесообразность их разработки и внедрения ставится под сомнение некоторыми специалистами по управлению бизнес-процессами. По их мнению процессных регламентов достаточно, чтобы сотрудники знали какие должностные обязанности им нужно выполнять. При этом процессный регламент позволяет увидеть не просто процессы (функции), которые делает сотрудник, но и показать их взаимосвязь с другими процессами (функциями), выполняемыми другими структурными подразделениями и должностями. Разработка же структурных регламентов, по их мнению, не дает новой ценности и при этом увеличивает размер системы регламентации. Это в свою очередь приводит к увеличению трудоемкости и затрат на одновременную актуализацию процессных и структурных документов.