Благодаря экономическому подъему, когда политики наконец-то начали выполнять свои обязанности по разработке политики ("момент Спутника"), и усилению многосторонней координации политики, этот второй путь из Т-образного перекрестка приводит к однозначно лучшим результатам. Улучшение благоприятной среды позволяет продуктивно задействовать множество отодвинутых на второй план денежных средств. Благодаря замечательным инновациям, ускоряющим и усиливающим положительный эффект, - по словам Эндрю МакАфи на конференции "Будущее работы", состоявшейся в марте 2015 года в Лондоне и организованной WorldPost, - "мы еще ничего не видели... [поскольку это] лучшие экономические события в истории человечества", - возникновение высокого инклюзивного роста будет подкреплено подлинной финансовой стабильностью, включая возможность выхода из чрезмерной задолженности.

Как бы мы ни старались, трудно точно предсказать, когда мы окажемся в горлышке буквы "Т" или по какой дороге поедем. Но в то же время это напоминание о том, что будущее ничем не предопределено. Нынешняя ситуация в меньшей степени связана с судьбой, а в большей - с альтернативами, на которые мы все вместе решаемся, осознанно или неосознанно. Поэтому ключевой вопрос заключается в том, насколько хорошо мы справимся с ситуацией, когда нас выведут из зоны комфорта - ведь, как я подчеркнул на той же лондонской конференции, на протяжении всей истории это было важным испытанием для благополучия общества, - и что мы можем сделать сейчас, чтобы повысить вероятность успеха.

Заманчивый подход заключается в том, чтобы ждать, пока другие сделают все лучше за нас. Используя мосты, которые центральные банки построили для них за огромные деньги, и опираясь на политическую систему, правительства могут и должны сделать многое для улучшения распределения вероятностей будущих результатов, как самостоятельно, так и с помощью более эффективного многостороннего сотрудничества и государственно-частного партнерства. И каждый из нас может сыграть роль пропагандиста.

Но дело не только в том, чтобы правительства взяли себя в руки. Мы, люди, можем и должны принимать меры, а не просто ждать, пока это сделают правительства; мы можем начать с осознания того, что нас ждет, почему это происходит и что с этим делать. Поэтому в этой книге особое внимание уделено реакции на бимодальные распределения, которым не хватает обнадеживающих признаков нормальных колоколообразных кривых.

Помните, что большинство из нас привыкли иметь дело с ожиданиями будущих событий, которые регулируются правильными нормальными распределениями, включающими доминирующую вероятность определенного исхода. Замените его бимодальным распределением, и наши функции реагирования станут гораздо менее эффективными, что чревато откровенным параличом или (что тоже неоптимально) активной инертностью.

Признание и понимание этого основного момента - первый шаг к тому, чтобы лучше ориентироваться в том, что ждет нас впереди. Это необходимое условие, но не достаточное. Оно должно быть дополнено соответствующими инструментами, обновленными структурами, модернизированными процессами, открытым мышлением и изменением поведения.

Как подробно описано в этой книге, в ближайшие годы преуспеют те организации, которые обладают значительным когнитивным разнообразием, смирились со своими "слепыми зонами" и прилагают усилия для преодоления как явных, так и скрытых предубеждений. Они будут умными пользователями сценарных анализов. Они будут активно искать внешние источники информации, не обязательно для подтверждения своих предположений, но для обогащения процесса дальнейшего обсуждения. Они будут использовать структуру, чтобы помочь в решении некоторых тяжелых задач. Они будут общаться часто, интерактивно и грамотно . И они будут внедрять на разных индивидуальных уровнях микросилы, способные стимулировать преобразования в масштабах всего сегмента.

Эти организации будут развивать свои ключевые компетенции и использовать внешние знания. Они будут гораздо ближе к быстро меняющимся предпочтениям и способам взаимодействия своих клиентов, тем самым преобразуя исторически сложившиеся "оптовые" ориентации в более розничные. Они будут лучше использовать внутренние данные, которые они генерируют, а также внешние знания для экспериментов, консолидации и реагирования. Они обеспечат сохранность своих растущих сокровищниц полезных данных. Они будут выборочно саморазрушаться.

Проще говоря, это организации, которым удается создать удивительное сочетание необязательности, устойчивости и гибкости, особенно по мере того, как мир приближается к горловине Т-образного перекрестка:

– Опциональность, которая помогает нам лучше справляться с неопределенностью;

– Устойчивость, которая позволяет нам лучше справляться с более высокими и различными рисками; и

– Гибкость, повышающая скорость реагирования, в том числе при использовании преимуществ волатильности.

Все трое вместе напоминают нам высказывание Черчилля: "Успех не окончателен, неудача не фатальна: главное - мужество продолжать". И в заключение приведем пример, на который несколько лет назад обратил мое внимание Дон Салл.

Как и подобает дискуссии, завершающей книгу, написанную поклонником спорта (хотя и не этого конкретного вида спорта), пример взят не из мира корпораций или правительства и не связан с бизнесом, экономикой, финансами или политикой. Вместо этого он взят из мира бокса в тяжелом весе.