1. Потребность чувствовать себя победителем.

2. Потребность в уважении и одобрении.

3. Потребность в уверенности.

1. Потребность чувствовать себя победителем

Мы вспоминаем одну букмекерскую контору, у которой был слоган «Ты можешь стать победителем». Она много лет вполне успешно работала под этим слоганом, но однажды решила немного изменить его: «Ты уже сейчас мог бы быть победителем». Это принесло ей необыкновенный успех: каждый, кто получал письмо с таким слоганом на конверте, немедленно пугался того, что он, возможно, теряет что-то. Угроза потери того, что у вас могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое.

Напоминайте людям о том, что они могут застраховать себя от каких-то потерь — от потери времени и энергии, потери уважения со стороны коллег, потери личных доходов и т.д., — а не о том, что они могли бы прибрести.

Но имейте в виду, что люди реагируют не только на сами ваши идеи, но и на ту силу убеждения, которую вы решите приложить. Когда вы толкаете, естественной реакцией людей является встречный толчок, с равной или даже большей силой.

2. Потребность в уважении и одобрении

Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей — внутри или вне фирмы.

3. Потребность в уверенности

Потребность в предсказуемости и уверенности проходит через всю нашу жизнь. Она заставляет нас пользоваться испытанными путями и скептично относиться ко всему новому. Вы считаете свою идею отличной, потому что она новая и творческая, а ваши коллеги считают ее рискованной и непредсказуемой именно по этим же причинам.

Помогите вашим коллегам увидеть, как новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи. Напомните им, что в прошлом они уже принимали какие-то новые решения, но оставались сами собой. Если они увидят, что новая инициатива является продолжением их предыдущего опыта, ваши шансы получить у них поддержку возрастут.

Конечно, ваши усилия по созданию поддержки для изменений не будут ограничиваться только этими разговорами один на один, как бы они ни были важны. Необходимы также групповые действия (которые мы опишем в следующей главе). Майкл Ходжес из Jones Lang Lasalle отмечает, что это вообще должен быть итерационный процесс с тщательно спланированной групповой деятельностью, помогающей создать

индивидуальную поддержку каждого члена группы:

«Мы обнаружили, что многие старшие сотрудники не сразу могут разглядеть потребность в переменах. Человек замечает это, только когда понимает, что его мнение не совпадает с мнением других. В этот момент необходимость изменений становится неизбежной. Для начала очень важно осознать, насколько неправильным может быть наше понимание критериев успеха. Групповое упражнение, позволяющее сотрудникам сравнить их личные точки зрения на стоящие перед компанией вызовы, может быстро доказать, что мы все совершенно по-разному видим перспективу. Именно это и может создать необходимый контекст для изменений».

Как начать успешные преобразования

Вы можете в любой момент, в любой фирме, на любом уровне стать частью инициативной группы, которая хочет сделать что-то новое. В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик и его соавторы изложили некоторые базовые правила для управления вашими усилиями.

Если вы только начинаете некую инициативу или программу, важно, чтобы другие не воспринимали ее как модное увлечение. Чтобы завоевать доверие, начинайте свои усилия тихо, без фанфар, делая небольшие шаги.

Избегайте сразу подавать большие надежды. Ничто стоящее не делается «со следующего понедельника», изменения бывают постепенными, и первые признаки прогресса часто появляются намного позже, чем мы рассчитываем вначале.

Не удивляйтесь разной степени приверженности новому у разных людей. Работайте с неформальными лидерами групп на всех уровнях организации, чтобы постараться привлечь их как можно раньше или хотя бы нейтрализовать их отрицательное влияние.

Вовлекайте людей на всех уровнях. Найдите возможность поддерживать командную работу. Опыт пока-

зывает, что люди не верят инициативам, в разработке которых они не приняли хоть какого-то участия.

Старайтесь прикладывать к делу всю свою энергию. Каждый лидер встречается с вызовом, связанным с началом изменений и поддержанием их. Энергия — ключевой фактор, который отделяет выигравшие инициативы от тех, которые остались на обочине. Часто это вообще единственное различие.

В типичном баскетбольном матче, когда команда противника набирает много безответных очков и развивает слишком большую энергию, опытный тренер требует тайм-аут: он знает, что если энергия оппонентов слишком велика, то остановить их будет невозможно.