Так что, если вы являетесь лидером изменений, вы не можете позволить себе опустить свой меч или переключить свое внимание на что-то другое, когда ваш проект запущен. Вы не можете ни на кого переложить свою ответственность. Ваша рука должна всегда быть на рычаге газа, и это должно быть видно всем окружающим. Когда есть энергия для достижения чего-то важного, профессионалы начинают работать на самом высоком уровне. Потеряйте эту энергию, и вся ваша затея станет выглядеть как преходящее увлечение, что неизбежно подорвет и все следующие попытки.

Каждое новое предприятие в какой-то момент начинает выглядеть как провал. Понимание этого очень важно. В середине каждой попытки сделать что-то новое возникают предсказуемые проблемы. Чем значительнее отличия, тем больше проблем. Сдайтесь при первых их признаках, и по определению ваше дело (и вы?) проиграет.

Мало кто знает о том, что космические корабли «Аполлон» во время своих полетов к Луне следовали точно по курсу не более 1% времени полета. Эти полеты требовали постоянных корректировок курса. И это верно для любых новых проектов.

В этой самой середине вы будете тратить слишком много времени и ресурсов, потому что первоначальные прогнозы были слишком оптимистичными. Вы должны быть готовым к неожиданностям. В конце концов, по этому нуги до вас еще никто не ходил! Энергия снижается из-за усталости: всем нравятся те обещания, которые дает начало проекта, но его середина — это тяжелая работа. Текучесть профессиональных кадров в середине пути будет означать, что какие-то важные знания будут утеряны, появятся ошибки и задержки. Именно в середине пути начинается самая мощная атака критики. Ваши оппоненты начнут замечать ваши огрехи и давать свои «благосклонные» комментарии именно в тот момент, когда увидят, что ваш проект приближается к успеху.

Урок ясен: успех принадлежит только самым упорным. Чтобы превратить воображение в полезные результаты, лидеру требуется терпение, гибкость и настойчивость. Лидер должен постоянно воодушевлять и мотивировать своих людей на то, чтобы они не замечали небольших проблем во имя больших целей.

Все это не фантазия — это описание ваших должностных обязанностей.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

Наставничество: команда

Сейчас мы рассмотрим вопросы управления вашей группой в целом. Вы должны уметь оказывать влияние не только на отдельных людей, но и на коллектив в целом.

ГЛАВА 11. Проясните цели группы

Есть ли у вашей группы конкретные, четко сформулированные, разделяемые всеми цели?

ГЛАВА 12. Разработайте правила участия Каковы обязанности членов группы?

ГЛАВА 13. Выстраивайте в команде доверие

Что заставляет членов команды верить друг другу?

ГЛАВА 14. Бросьте вызов А ваша группа уже приняла вызов?

ГЛАВА 15. Энергично проводите совещания Как провести хорошее совещание?

ГЛАВА 16. Демонстрируйте одобрение

Как вы демонстрируете признание достижений?

ГЛАВА 17. Урегулируйте межличностные конфликты Что вы делаете, когда ссорятся члены вашей группы?

ГЛАВА 18. Боритесь с кризисами

Как вы реагируете на драматические события?

Глава 11

Проясните цели группы

Есть ли у вашей группы конкретные, четко сформулированные, разделяемые всеми цели?

Ваша первичная организационная задача как лидера группы — обучать ваших людей и следить за тем, чтобы направление их деятельности отвечало как интересам их карьерного развития, так и интересам группы в целом. Слабо организованные люди, отвечающие только за свои личные результаты, имеют меньше шансов добиться успеха, чем хорошо управляемая команда, члены которой вовлечены в коллективную деятельность и имеют общие обязанности.

Прежде чем ваша группа начнет работу, вы должны все вместе дать ясные ответы на три вопроса: