Шрифт:
— Почему? — заинтересовалась Эми.
— Это связано с зависимостью. Пытаясь решить шесть проблем одновременно, переключаясь с одной на другую, работая понемногу то тут, то там, я не позволяю как минимум одной из моих задач перейти к ждущему ее результатов сотруднику. Если же я концентрируюсь и завершаю одно задание, то работа над ним может продолжаться на следующем этапе. Таким образом, если системы «одной задачи» будут придерживаться все сотрудники, общая скорость работы возрастет.
— Но если человек способен к многозадачности, то почему бы ему не открыть эти свои два или три канала с тем, чтобы делать больше дел? Например, я управляю машиной и могу при этом общаться с клиентом. Разве это плохо? — искренне недоумевал Гарт.
— Удивительно, как все любят приводить именно этот пример, — насмешливо сказала Сара. — Хорошо, вы можете одновременно рулить и разговаривать по телефону. Но как вы можете писать заключение, управляя машиной?
— Надеюсь, что вы никогда не пробовали этого делать! — рассмеялась Эми.
— Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лаборатории по той же самой причине, что и против использования мобильных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки — это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.
— Отличное замечание, — произнес Уэйн.
— Более того, я выяснила, что люди, по сути, не занимаются несколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят казаться важными персонами и потому занимаются большим количеством вопросов.
Эми потерла подбородок и сказала:
— Удивительно, я никогда раньше не думала об этом, но, кажется, это достаточно серьезная проблема, особенно в условиях офисной работы.
— Мне удалось найти лекарство, и надеюсь, что я смогу убедить людей им воспользоваться, — продолжала Сара. — Существует особая техника под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил.
— Вы хотите сказать, что усвоить это может даже кто-то наподобие меня? — пошутил Мерфи.
— На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, —повернулась к нему Сара. — Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое — вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе — вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье — вам дается задание с более высоким приоритетом,
и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.
— Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, — согласился Мерфи. — Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» — и мы пытаемся не допустить его в любом случае.
— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
— Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок: