прибыль, например на 25 или даже 30%. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых

проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование - «голубые планы». В конце года

Abbottотчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их

122

действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был

отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в

будущее.23

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали.

Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте

в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии

результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как

Rogaine -лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться

мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую

ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих

целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные

разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или

менее, схожими. Затем образовался колоссальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995.

Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно

сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто

концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.

По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали все больше

и больше энтузиазма.

ЭФФЕКТ МАХОВИКА

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромная сила

заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые

сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию

развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят ипочувствуют,что потенциал растет, они

встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это касается не только

инвесторов, но и внутренней структуры.

123

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный

момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

– Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

– Какие глупые вопросы?
– спросил я.

– По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.

– Это не глупые вопросы, - ответил я.
– Это один из самых важных вопросов.

– Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, этоонидумают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

– Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я.
– Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным

жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся

результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди

поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли

перемены?»