начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

ПОРОЧНЫЙ КРУГ

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому. Вместо

спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь

намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не

оправдывали ожиданий. Начальники пытались найтиединственноедейственное решение, выработать

всеобъемлющуюпрограмму, сделать одно спасительное открытие, найтимагическиймомент, который

позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они

раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова

толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания

из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в

ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

125

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу BusinessWeek,что собирается стать лидером на рынке

потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с

ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на

рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и

попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских

товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для

компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компания еще раз

поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего

предшественника. Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в 1982

дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо

Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он

попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, ноегопоследователь снова

вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на потребительских товарах. Так и

продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с

помощью собственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по одной на каждого

шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби-

валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно

поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям

падала относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert перестала существовать

как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали

в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про-

слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особого внимания: беспорядочные

поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилия своих предшественников.

БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ

126

Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется не

экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая

сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для