яркого света, который бы засверкал, как только что вкрученная

лампочка. Это была скорее эволюция.»19

Wells Fargo

«Это не было, как один переход, который мы совершили однажды. Понемногу,

шаг за шагом, основные темы становились яснее. Когда Карл стал главой фирмы,

то не было какого-то большого перехода. Дик руководил одним этапом, Карл -

другим, и переход был гладким, без резких сдвигов.»20

Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для иллюстрации этого вывода часто

использую один пример: баскетболисты Bruins из Университета Калифорния Лос-Анджелес в 1960-е и

начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то

момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера Джона Вудена.21

Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого чемпионата ассоциации? 15. С 1948 по

1963Вуден был практически неизвестен, пока в 1964 они не выиграли свой первый чемпионат. Год за

годом Вуден закладывал основы будущих побед, вырабатывая принципы подбора игроков, создавая

философию команды и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду никто не

обращал особого внимания до того момента, как - бах!
– они достигли прорыва и начали крушить всех

серьезных конкурентов и делали это более десяти лет.

Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв наступает только за этапом

наращивания потенциала. В некоторых случаях этот этап занимает много времени, иногда не очень. Для

Circuit Cityон длился девять лет, для Nucor десять, у Gillette это заняло всего пять лет, у Fannie Мае три

года, а у Pitney Bowes около двух лет. Но не важно, сколько это занимало времени, последовательность

была всегда одна и та же - накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал

создает инерционный момент и следует прорыв.

НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ

ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Важно понять, что следование «модели маховика» не связано с удачным стечением обстоятельств.

Люди, которые говорят: «Обстоятельства не позволяют нам думать о долгосрочной перспективе», должны помнить, что компании, которые добились выдающихся результатов, следовали этой модели, несмотря на суровые обстоятельства: отмена государственного регулирования в случае с Wells Fargo, надвигающееся банкротство в случае с Nucor и Circuit City, угроза поглощения в случае с Gillette и

Krogerили ежедневные потери в $ 1 млн в случае с Fannie Мае.

То же касается и способности компаний противостоять давлению Уолл Стрит. «Я просто не могу

согласиться с теми, кто говорит, что не может добиться долгосрочных результатов из-за вмешательства

Уолл Стрит»,- сказал Дэвид Максвелл из Fannie Мае. «Мы встречались с аналитиками и рассказывали о

том, что и как мы делали. Сначала многие не верили, и мы с этим смирились. Но как только трудные дни

остались позади, мы год от года начали улучшать показатели. Через несколько лет благодаря

достигнутым результатам наши акции стали нарасхват, и мы уже никогда не оглядывались назад.»22

Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отстава-

ли от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережая рынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в

шесть раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл Стрит, как и

компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компании демонстрировали

больше терпения и дисциплины, раскручивая маховик, несмотря на временные трудности. И в конце

концов им удалось добиться исключительных результатов,с точки зрениятой же Уолл Стрит.

Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным

давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм

Blue Plans[58].Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на

определенную величину, например на 15%. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить