когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.

Кок можно следовать принципу “сначалакто”,когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации выдолжныобладать волей не нанимать никого, кто не

соответствовал бы вашим требованиям.Единственныйшаг, который будет действительно очень

рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех

людей. Во-вторых, расширьте ваше определениенужныхлюдей, концентрируясь больше на характере и

меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты

характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации.

Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже

если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и

технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на

улице. Руководители 5 уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз

в двадцать лет, не возможность в области технологий, а возможность в областичеловеческихресурсов.

Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе

позволить, азатембудут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип “нужные люди на борту, а ненужные за бортом” в ситуации, когда очень

трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил

преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это

заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место

нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которойне телюди

чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-

нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, “Концепция ежа”).

Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на

147

остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не

включать в Совет.

Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?

Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей “От хорошего к великому” в контексте

малого бизнеса.

Я - не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?

Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить - перечитайте историю в конце Главы

9о тренере команды бегунов.

Где и как начинать?

Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводовсам по себене

позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем

начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа “сначалакто”и переходя к

остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать

руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы

приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в

вашем путешествии от хорошего к великому.

148

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А ПРОЕКТ «ОТ

ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал критерии отбора, а затем пустился в

«смертельный поход в дебри финансового анализа», чтобы собрать данные, необходимые для отбора

компаний, добившихся выдающихся результатов.

Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов

1.Деятельность компании характеризуется «хорошими» результатами до начала