отношении дезодоранта фирмы.29

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в

лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это

должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald’s, или увидеть обаяние в

подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, чтоониувлечены тем,чтоони делают, и

увлеченность эта глубокая и искренняя.

Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-

процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что

является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены

механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но онибылиодержимы идеей помочь

людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о

собственном доме.

Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое

время, сказала нам: «Это была компания, сделавшая владение собственным домом реальностью для

тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно

пытались сохранить, защитить и укрепить компанию».30 Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как

постепенно исчезают неблагополучные районы, потому что люди приобретают собственное жилье, я

работаю с новым зарядом энергии».

ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД

БРАВАДОЙ

В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания

«концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не

так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что

перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете

видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете

встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию

ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не

помеха.

Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы

реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались

неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им

постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья

или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!) Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным

для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался

сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не

задавали правильных вопросов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они

ставили цели и вырабатывали стратегии, движимыебольше собственной бравадой, чем пониманием

ситуации, в которой находятся.

При анализе компаний, использованных для сравнения, становится очевидно, насколько бездумно

пытались они добиться быстрых темпов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением

добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами «концепции ежа».31 Такие фразы, как

«мы пытались добиться роста любой ценой», «верим, размер значит успех» часто встречаются в

материалах прессы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была

одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспективе намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.

Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправляемый ребенок, - писалаThe WallStreet Transcript.
– Он хочет расти во все стороны.»32 Компания искала себя на финансовом рынке, в