убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства.14 Он

бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши

собственныеденьги на это? К чему эта папка?»15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом

кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал

увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представ-

лялись необходимыми, улетучивались сами собой».16

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного

регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания собственного творога». Они

оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так

описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для

заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая

панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».17 Лифт поднимался до этажа высшего

руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ

с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем

городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так

прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-

таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного

регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из

заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать

корпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20

КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся

результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например

Wells Fargoпо сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие

демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались

исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов -

сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний.
– Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях

строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что

дисциплина не проходит тест на то, чтобы бытьотличительнойпеременной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере

накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и

их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые

создали прочнуюкультурудисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока-

затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную

власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же

умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в

компании, и этот тип давления получил название «порок Макдональда».21 Макдональд добился