Прибегнем к метафоре – попытаемся сравнить описанный процесс с тем, что происходит на экране радара. Итак, незначительные события, которые попадают во внешний круг на экране нашего ментального радара, следует считать ключами к предстоящим событиям (см. рис. 11.1). Это кольцо представляет собой зону предвидения. Обратив внимание на события, располагающиеся в указанной зоне, мы получим достаточно времени, чтобы подготовиться к их последствиям, как хорошим, так и плохим. Существуют события, последствия которых более различимы. Эти события относятся к среднему кольцу, отражающему четкое намерение. Воспринимая события в зоне адаптации, мы располагаем временем для того, чтобы приспособить наши ментальные схемы и действия нашей организации до того момента, как последует неизбежный вывод. Наконец, существуют события, которые можно охарактеризовать как «здесь и сейчас», на них мы можем только реагировать. Как только события вступили в зону реакции, мы уже не можем их контролировать, напротив, они начинают контролировать нас.

Будущее обязательно наступит, события, как хорошие, так и плохие, обязательно произойдут. Как можем мы наилучшим образом использовать время, имеющееся у нас до наступления этого будущего?

Вызов цикла восприятия – действия

Основная закономерность двух последних столетий – увеличение скорости, с которой происходят изменения. Мы не можем с уверенностью сказать, какие испытания и возможности принесет нам завтрашний день. Но мы знаем, что так же, как и раньше, одни из нас заметят их, а другие – нет. Наиболее существенное требование, с которым сталкиваются сегодняшние лидеры, – необходимость более быстро находить способы, которые помогут подготовиться к тому, что встретится нам на пути.

Рис. 11.1. Ключи к грядущим событиям

Чтобы соответствовать этому требованию, необходимо рассмотреть цикл восприятия-действия (рис. 11.2) и попытаться понять, каким образом можно увеличить скорость реагирования. Мы предлагаем задействовать восемь навыков лидера с подготовленным разумом:

• чтобы воспринимать быстрее;

• осмысливать быстрее;

• принимать решение «здесь и сейчас»;

• действовать без промедления.

Кто-то из нас сможет предугадать будущее, а кому-то придется реагировать на происходящее.

Наблюдение как поддержка этапа восприятия

Наблюдение наиболее тесно связано с этапом восприятия в цикле восприятия-действия. Как можно воспользоваться им, чтобы воспринять вещи, которые впоследствии окажутся важными для нашего будущего? Частично ответить на этот вопрос можно, обратившись к одному из наших основных понятий – распознаванию паттернов. Подумайте, как с помощью последнего можно подготовиться к будущему. Когда речь идет о системах, то складывается впечатление, что некоторые паттерны повторяются. И если мы можем распознать тот паттерн, который находится на этапе становления сегодня, значит, сможем прогнозировать возможный результат в будущем. В табл. 11.1 перечислены четыре таких паттерна, которые можно считать «системными архетипами [25] », а также их краткое описание и примеры.

Рис. 11.2. Вызов цикла восприятия-действия

Как поможет нам навык наблюдения в деле подготовки к будущему? Рассмотрим следующее.  Наблюдайте за развитием известных архетипов и как можно раньше обращайтесь к заключенным в них следствиям. Например, ценовая война – яркий пример эскалации. Но из истории нам известно, что при эскалации проигрывают все. Ключ в том, чтобы, изменив систему игры, избежать ловушек эскалации. Победит ли какая-нибудь авиакомпания в борьбе тарифов? До тех пор пока не поменяют правила игры, нет.

Таблица 11.1. Четыре системных архетипа [26]

• Наблюдайте за медленными изменениями в существующих ментальных схемах. Продолжая пример с авиалиниями, заметим вскользь, что компания Southwest Airlines уже не является уникальной, ее развитие замедляется, работники стареют, услуги становятся более обыденными и дорогими. В свое время Southwest Airlines добилась высоких показателей, а ныне постепенно теряет свою конкурентоспособность и преимущества.

• Наблюдайте за теми, кто выходит на рынок и предлагает новый подход к обслуживанию «ваших» клиентов. Можно ли назвать кафетерии при магазинах вызовом индустрии быстрого питания? Нет, если это касается США. Но в Японии дело обстоит именно так. Заведения такого рода там не считают ресторанами, но люди тратят свои деньги именно в них, покупая завтраки и обеды.

• Изучайте все неожиданное и отслеживайте новые комбинации. Например, компьютеры, изначально предназначавшиеся для «переработки цифр», сначала были преобразованы для работы с текстами, затем – для хранения фотоархивов и, наконец, для развлечений и поиска информации.

Рассуждение с целью восприятия и осмысления

Как только мы восприняли изменения, происходящие в окружающей действительности, необходимо сразу же представить себе, что они означают. Рассуждение тесно связано с переходом от этапа восриятия к этапу осмысления. При этом ментальные модели используются как осознанно, так и неосознанно. Пытаясь осмыслить наблюдаемое, мы вынуждены постоянно задавать себе вопрос: располагаем ли мы действенными ментальными моделями будущего, и вписывается ли то, что мы видим, в эти модели? Вы наблюдаете будущее, которое представляет собой разновидность дня сегодняшнего, или же видите нечто, разительно отличающееся от всего привычного?

Одна из проблем, с которой приходится сталкиваться при необходимости выстроить ментальную модель будущего, – это наш опыт. Помните творчество Артура Кларка, очень известного и уважаемого писателя-фантаста, создававшего рассказы о будущем с 1950-годов? Обратимся к его книгам. Одним из самых ранних его произведений является рассказ «Пески Марса», четко отражающий, насколько глубоко писатель смотрел в будущее [1]. Этот рассказ был написан в 1951 году и повествует о путешествии одного журналиста на Красную планету. Описание атомных двигателей на космическом корабле будущего было таким реалистичным, как будто в середине XX века атомная энергия уже была реальностью и люди думали над ее использованием. Столь же ярко были описаны и путешествия в невесомости, и космический вакуум. Автор четко представлял себе, что, для того чтобы сэкономить топливо, необходимо уменьшить вес ракеты. Именно здесь и проявились его знания.

В одном из эпизодов рассказа главный герой собирается написать репортаж о полете. Журналист достает свою портативную печатную машинку и упаковку очень легкой угольной бумаги, которой собирается воспользоваться. Кларк был писателем, потому знал не понаслышке, что репортеру необходима хорошая печатная машинка и наличие переносного варианта было бы выходом из положения в данной ситуации. Хотя вычислительные машины использовались еще во время Второй мировой войны в артиллерии и на флоте для расчетов траектории, они оперировали цифрами, а не словами, и здесь писатель потерял ключевую нить будущего.

Наше объяснение того, что А. Кларку не удалось «открыть» новые средства написания репортажа, таково: писатель не смог выйти за рамки хорошо известного. В его ментальной модели существовало четкое представление о печатной машинке.

Выстраивая ментальную модель будущего, оставьте в ней место возможным неожиданностям. Возвращаясь к навыку наблюдения, добавим также, что вам необходимо учитывать те неожиданности, которые могут оказать влияние на вашу ментальную модель. Что могло бы вас удивить? Вспомните точку зрения Питера Друкера: существует ряд предположений, которые определяют теорию бизнеса, принятую в данной компании, и следует предпринять ряд шагов, с помощью которых удастся выяснить, насколько обоснована данная теория [2]. Можно подвести итог объяснениям, которые дает Питер Друкер в отношении вышеупомянутых трех категорий предположений, следующим образом.

• Предположения, касающиеся среды, в которой функционирует данная организация. Говоря о «среде», следует иметь в виду все, что находится «снаружи» – начиная с клиентов и заканчивая конкурентами и людьми, косвенно связанными с компанией.

• Предположения, касающиеся миссии данной организации. Под словом «миссия» мы понимаем причину существования организации. Иногда это представляет сложность для компании, ориентированной на получение прибыли, и оказывается легким для неприбыльных организаций. Попробуйте ответить на такой вопрос: «какова миссия компании Ford Motor? Какова миссия организации «Международная амнистия»?

• Предположения, касающиеся компетентности, необходимой компании. В чем данной организации необходимо быть лучше других, чтобы выполнить свою миссию?

Подумайте над тремя изложенными предположениями и ответьте на следующие вопросы: чем мы можем быть? Чем мы хотим быть? Чем нам приходится быть?

Помимо объяснений, которые П. Друкер дает по поводу организационной теории бизнеса, он также предлагает четыре вопроса, с помощью которых вы сможете проверить достоверность вашей теории бизнеса.

• Соответствуют ли действительности ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Что из того, что вам приходится наблюдать, может повлечь изменения в перечисленных категориях?

• Соответствуют ли друг другу ваши предположения об окружающей среде, миссии и основных видах компетентности вашей компании? Видите ли вы конфликт, и каким образом следует изменить вашу ментальную модель бизнеса?

• Все ли в вашей компании знают и понимают вашу теорию бизнеса? Кто в курсе этого, а кто не посвящен?

• Постоянно ли вы проверяете действенность своей теории бизнеса?

Простая ментальная модель – простой тест. Как вы ответите на эти четыре вопроса?

Большинство людей вернутся назад и изложат теорию бизнеса, которая была общепринятой вчера. Некоторые смогут четко объяснить сегодняшнюю теорию бизнеса. А как насчет дня завтрашнего? Готовы ли вы и ваша организация к будущей теории бизнеса?

Рассуждение в поддержку этапа осмысления

Частично испытания, которые имеют отношению к этапу осмысления цикла восприятия-действия, связаны с необходимостью создать картину будущего, не имея на руках всех необходимых фактов. Мы ведь не можем привести никаких доказательств своего будущего, а можем лишь представлять его себе. И здесь вступает в действие основное понятие опережающего мышления.

Каким образом вы можете применить свой навык воображения, чтобы подготовиться к собственному будущему? Первый путь – вспомнить о том, что навык воображения составляет основу любых инноваций. В этом случае мы можем обратиться к нашим прошлым инновациям (априорные знания) и к тому, что мы представляли себе (или могли представлять), а затем использовать это для осмысления будущего. Рассмотрим следующие примеры.

• Что общего между контактными линзами, пеленками, шариковыми ручками и фотоаппаратами? Все перечисленное доступно. Что в вашем бизнесе можно было бы сделать доступным? Каков ваш взгляд на будущее, доступное вам?

• Что общего между пивом, экстремальными видами спорта, планированием карьеры и мотоциклами Harley Davidson? Поколение бэби-бума. Что в вашем бизнесе можно назвать характерным для целого поколения? Чего захотят «бумеры» в ближайшем будущем? А чего захочет поколение рубежа веков?

• Что общего между щелочными батарейками, электрическими лампочками, компьютерной клавиатурой и автомобилями? Все они соответствуют определенному стандарту или, по крайней мере, имеют некоторые стандартные детали. Что в вашем бизнесе может быть сведено к определенному стандарту и адресовано вашим клиентам?

• Что общего между чернильными ручками, столами на роликах, одеждой в стиле ретро и автомобилем Ford Mustang 2005 года? Прошлое. Можете ли вы привлечь клиентов в будущем, заставив их обратиться к прошлому?

Сомнение по поводу совершенствования этапа принятия решения

Можно ли назвать ваше в и дение условий конкуренции, в и дение проблемы или возможностей единственно правильным? Разумеется, нет. Если вы готовитесь к своему завтрашнему дню, то, возможно, захотите прибегнуть к основному понятию различия точек зрения, т. е. в и дению более широкой картины с различных точек зрения. Обратимся к рис. 11.3, на котором отображена ментальная схема, использованная нами на одном семинаре, посвященном инновациям [3]. Вначале участники просто хотели понять, какому пути инноваций необходимо следовать. Семь шестиугольников посредине схемы представляют собой общий вид процесса и требования к физической и психологической поддержке. Однако чем больше мы говорили, тем яснее становилось, сколько всего еще следует учитывать. Например, подлежат учету следующие факторы.

• Помогала бы участникам или, наоборот, препятствовала их корпоративная культура?

• Все ли участники согласны в отношении потребности? Достаточно ли просто поддерживать инновацию, или же необходимо нанести сокрушительный удар по рынку с помощью какого-либо нововведения?

• Какими способностями участники обладали? И, что более важно, какие способности им могли бы понадобиться?

• Что участники семинара могли изменить, а что было бы лучше оставить, как есть?

Рассматривая предписания менеджерам на предмет того, как стать новаторами, мы развиваем ряд вопросов, на которые следует ответить и для которых требуется использование в полном объеме навыков подготовленного разума. В верхней части рис. 11.3 представлен краткий список этих вопросов. Наиболее интересный и трудный из них звучит так: «Каким бизнесом мы занимаемся?». До тех пор пока мы обсуждаем этот вопрос и выясняем ответ на него, попытки формирования новаторского поведения не находят четкого ответа.

Как вы собираетесь воспользоваться своим навыком сомнения для того, чтобы подготовиться к завтрашнему дню? Примите действительность, которая состоит в том, что вы, ваша компания и ваше производство представляете собой часть сложной адаптационной системы. Рассмотрим несколько характеристик сложных адаптационных систем (САС) и выясним, что они могут рассказать вам о вашем будущем.

• САС чувствительны к небольшим изменениям. Подумайте о том, какое влияние может оказать на льды, влажные земли и зимние снега повышение температуры всего на два градуса. К чему чувствительна экосистема вашего бизнеса? К ценам на нефть?

К процентным ставкам? К политической стабильности? Найдите для себя ключевые моменты, изучите происходящие в них изменения и попытайтесь представить свое будущее.

• САС способны адаптироваться. Экологи предупреждают нас о том, что мы разрушаем экологическую систему Земли. И вероятно, это правда. Но в течение длительного (очень длительного) периода Земля сможет приспособиться и выжить. Возможно, человек и не приспособится, но Земля – будьте уверены – сможет. Подумайте над тем, какие изменения воздействуют на вас лично или на вашу организацию, на среду, в которой вы существуете. Эта система способна адаптироваться к изменениям. И если вы способны увидеть широкомасштабные изменения, значит, вы сможете увидеть свое будущее. Задумайтесь на минуту о такой сфере бизнеса, как авиалинии. В этой отрасли существует сильнейшее давление, касающееся цен и конкуренции. Можете ли вы различить появление новой индустрии?

• САС обладают как линейными, так и нелинейными механизмами обратной связи. Многие наши стратегические планы строятся на представлении о линейных причинно-следственных отношениях. Пример линейных отношений: цены на топливо растут, стоимость поставок возрастает. Нелинейные отношения: красивая обертка – резкое увеличение продаж. Если вы поймете некоторые нелинейные механизмы в работе, вам предоставится шанс увидеть отдаленное будущее.