Изучайте сложные адаптационные системы и применяйте в своем бизнесе то, что вам удалось узнать. Обучение, направленное на совершенствование этапа принятия решения

Думая о том, что ожидает нас в будущем, мы, и это вполне естественно, испытываем необходимость остановиться, чтобы поразмышлять о неких моментах, имеющих отношение к нашему будущему, о которых мы узнали благодаря нашему прошлому. Воспользуемся основным понятием переноса, чтобы выяснить, что мы можем взять из прошлого в будущее. Мы точно знаем, что это будут шесть вещей.

Первая: лидерам всегда приходится иметь дело с днем завтрашним. История изобилует массой примеров на этот счет. Разумеется, мы не первые, кому приходится сталкиваться с неизвестностью, с неотвратимым завтра. Все люди обречены на это, но кому-то удается преуспеть, а кому-то – нет. Вызовы, с которыми нам приходится сталкиваться, связаны с тем, насколько хорошо мы усвоили уроки дня вчерашнего, т. е. нашей истории. Изучив успехи и поражения наших предшественников, мы обнаружим, что одни люди не смогли представить себе то будущее, которое четко видели другие. Мы увидим людей, которые чувствуют себя комфортно в роли производственных лидеров, однако при этом не способны сомневаться и меняться. Мы увидим лидеров, которые не позволили своим сотрудникам привести их в новое будущее. Все это будет происходить и с вами.

Рис. 11.3. Схема инновационного разума

Вторая вещь, на которой следует остановиться, обдумывая завтрашний день, касается тех маленьких предупредительных сигналов, которые, если внимательно к ним отнестись, помогут многое предвидеть. Например, существовало несколько предупредительных сигналов, которые указывали на то, что 11 сентября 2001 года будут разрушены башни Всемирного торгового центра. Но интеллектуальная ошибка замедлила этап осмысления в цикле восприятия-действия. Мы смогли разглядеть эти сигналы уже после того, как катастрофа произошла.

Третья: мы не должны просто сидеть и ждать, когда наступит завтра; наши сегодняшние действия, намеренно или непреднамеренно, определяют наше будущее. Когда Генри Форд создал конвейер, это не было случайностью. Он хотел запустить автомобиль в массовое производство. Он создавал будущее и знал об этом. Тем не менее тщательность работы, неизбежная для конвейера, оказалась непредвиденным последствием его действий. Пытаясь спланировать свое будущее, мы также должны учитывать те незапланированные последствия, которые могут возникнуть, когда мы достигнем того, к чему стремимся.

Номер четыре: будущее касается как победителей, так и побежденных. Стоит только взглянуть на мир технологий, и увидите множество драматических примеров. Когда мы размышляем над нашим будущим, нужно учитывать последствия, связанные не только с действиями, но и с бездействием. Компания Western Union занимала ведущую позицию в области телеграфа, у нее была возможность овладеть новой, только формировавшейся тогда технологией, но она предпочла оставить все как есть. И проиграла именно по причине своего бездействия. Компания Honda приступила к производству мотоциклов в США, продолжая расширять свою деятельность и выпускать все, у чего был двигатель. Honda смогла стать победителем, потому что распознала новые возможности применения своего бизнеса. Выбирая действия в пользу нашего будущего, необходимо учитывать те изменения, которые мы можем вызвать, а также возможные последствия инерции, т. е. тех действий, которые мы всегда выполняем по привычке.

Пятая вещь, которую нам следует принимать во внимание, состоит в том, что разные люди видят будущее по-разному. Здесь невозможно говорить о том, что кто-то прав, а кто-то нет. Тем не менее именно это разнообразие точек зрения и формирует наше будущее в целом. Будущее автомобильного производства зависит не только от производителей автомобилей с огромным бюджетом, выделяемым ими на развитие и исследование рынка. Оно также зависит от индустрии хранения и продажи топлива, от нефтяных компаний, от законодательных органов, потребителей и многих других. Ответ на вопрос «почему?» всегда следует искать в более обширной системе. И, думая о будущем своей организации, вы думаете о будущем той экосистемы бизнеса, в которой работаете. Интернет-бум в конце 1990-х годов прекрасно подтверждает сказанное. Мы ожидали, что Интернет изменит все, но те, кто занимался Сетью, уделили недостаточно времени тому, чтобы прислушаться к самим себе. Компании, работавшие по старой системе, не бездействовали. Они не стали просто ждать, пока Интернет изменит мир. Многие (хотя, конечно, не все) отреагировали довольно быстро, потому что видели будущее не менее четко, чем организации с новой экономической системой.

И наконец, последний пункт: будущее принадлежит молодому поколению, и мы должны понимать меру ответственности, которую берем на себя, отдавая им в руки это будущее, одновременно и нетронутое, и возможное. Мы должны осознавать, как повлияет это будущее на тех, кто придет нам на смену. Мы ругаем своих предшественников, рассуждаем об их глупости, потому что они нанесли вред земле, или воде, или воздуху. Так давайте не будем поступать таким же образом по отношению к нашим потомкам.

Принятие решения и саморефлексия в действии и по мере действия

Как вы будете готовиться к своему завтра? Наиболее прямой ответ, который можем предложить, – это сказать, что действие и реакция должны быть опережающими и немедленными. Мы могли бы провести большую часть своей жизни на этапе осмысления, потому что это весьма удобно. Мы могли бы просто окунуться в море информации и не двигаться с места, пока не почувствуем себя уверенно. Однако все мы понимаем, что это непрактично, более того, вообще нереально. Мир пойдет дальше, а мы останемся и будем смотреть вслед уходящему поезду, думая о том, что хотели увидеть огни паровоза, а не последнего вагона.

Основное понятие, касающееся навыка принятия решения, – совершение. Точно также, основное понятие навыка саморефлексии – саморегуляция. Сочетая эти навыки и понятия, вы можете быстро прийти к осознанию неверного выбора. Речь идет о том, что вы просто хотите убедиться, что учитесь и продвигаетесь вперед после каждой небольшой неудачи. Реалии бизнеса таковы, что это может показаться сложным, а временами и вовсе хаотичным. Мы можем представить себе сложную систему, достаточное количество денег и времени, но нарисовать в воображении беспорядочную, даже хаотичную систему выше наших сил. Мы должны попробовать разные вещи и посмотреть, как такая система будет реагировать на них. Нам необходимо намеренно создать изменения, чтобы посмотреть, как поведет себя система.

Что вы могли бы изменить в своей системе? Чтобы понять свое будущее, подумайте о следующих видах возможных катализаторов.

• Ваши конкуренты. Будут ли у вас в будущем те же самые конкуренты, что и сейчас? Что вы уже наблюдали в их поведении? Можно ли ожидать от них того же самого в будущем? Если вы каким-то образом атакуете их (с помощью цен, услуг или распространения продукции), станут ли они платить вам тем же в разумных пределах? Если нет, что тогда произойдет?

• Ваши клиенты. Изменятся ли их критерии покупки? Каким образом новые клиенты изменяют основу конкуренции в вашей области бизнеса? Кому вы уделяете недостаточно внимания? А кому – слишком много? Что, если бы вы сосредоточили свое внимание на не очень крупном, но растущем клиенте, вместо того чтобы обращаться к лучшим из ваших нынешних клиентов?

• Ваши продукты и услуги. Где их место на кривой жизненного цикла? Можете ли вы представить, что сегодняшние товары и услуги будут удовлетворять потребности ваших будущих клиентов? Если они уже отживают свое, что придет им на смену? Что, если вы выпускаете надежную, но демонстрирующую признаки стагнации линию продукции?

• Ваши люди и способ их организации. Будут ли сегодняшние умения востребованы в завтрашней продукции и услугах? Что, если вам пригласить на работу людей из другой сферы производства? Что они могут разглядеть, и какие изменения они могут принести с собой?

• Ваш физический потенциал и запас знаний. Можете ли вы представить, что в будущем будете обслуживать своих клиентов, основываясь на сегодняшних критериях? Что, если вам придется сократить свою организацию и персонал в угоду лучшим клиентам и тем изменениям, которые они видят?

• Ваше расположение. Находитесь ли вы «в правильном месте» по отношению к завтрашнему дню? Что, если ваш офис слишком далеко? Как вы будете выглядеть в свете мировых изменений?

• Ваша документация. Помните, что документация направляет поведение. Будете ли вы отмечать нужные вещи? Какую документацию будете использовать, чтобы лучше осмыслить то, чем будет отличаться ваше будущее?

Стремитесь различать проблемы и возможности, благодаря которым ваши ментальные схемы могут измениться или устареть. Единственное, что мы знаем наверняка, – наш завтрашний день будет отличаться от сегодняшнего. Возможно, нам придется изменить некоторые вещи, чтобы рассеять туман неизвестности. Облегчение этапа действия путем постановки правильных вопросов

Работа, связанная с подготовкой к своему будущему, начинается с ответов на пять основных вопросов. Мы предлагаем эти вопросы для организаций. Но также их можно и нужно задавать, если речь идет об отдельном человеке. Вот список того, о чем мы должны спрашивать себя, готовясь к своему будущему.

1. Где мы находимся?

2. Как меняется наша действительность?

3. Куда мы движемся?

4. Как мы туда доберемся?

5. Какие предположения мы делаем?

По мере того как вы думаете над ответами на указанные вопросы, мы продемонстрируем вам навыки подготовленного разума или способности, которые в данном случае можно использовать для ответа. Затем мы перечислим дополнительные навыки, воспользовавшись которыми можно найти более обстоятельные ответы на данные вопросы (к тому же, эти навыки помогут нам лучше подготовиться к будущему).

Где мы находимся?

Это первый вопрос, который мы задаем на этапе восприятия цикла восприятия-действия, и он основывается на тех фактах, которыми мы располагаем на сегодняшний день. К сожалению, названный вопрос не так часто задают в организациях. Ведь мы почти всегда уверены в том, что нам известно нынешнее положение дел в компании (обычно это финансовая сторона вопроса) и что остальная часть организации думает также.

При ответе на вопрос номер один наверняка следует задействовать навык наблюдения. Мы должны открыть глаза и уши, должны увидеть, что думают о нас наши клиенты, конкуренты, сотрудники и общество в целом. Мы обязаны сравнить себя с аналогичными компаниями и дать объективный ответ на этот вопрос.

С другой стороны, нам следует вникнуть в ситуацию глубже и обратиться к своей интуиции. Отвечая на данный вопрос, подумайте об использовании другого навыка лидера с подготовленным разумом. Мы можем сомневаться и задать себе вопрос о том, что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации. Размышляя, мы можем задать вопрос о том, планировали ли мы оказаться там, где находимся сейчас, или же просто попали сюда под влиянием внешних событий, на которые нам следовало бы обратить внимание, но мы их проигнорировали.

Как меняется наша действительность?

Это вопрос относительно ахиллесовой пяты, которая есть у большинства из нас. Мы имеем в виду способность распознавать медленные изменения и работать с ними. Человек не может стать толстым за один день. И компания не потеряет свою конкурентоспособность за сутки. На самом деле, ментальная схема, на которую мы привыкли ориентироваться, решая с ее помощью проблемы и распознавая возможности, устарела, а мы этого просто не заметили.

Изучая данный вопрос, мы видим, что происходит смешение навыков наблюдения и воображения. И мы задаем такой вопрос: что бы это значило? Мы сможем разглядеть какие-то отдельные признаки, но нам понадобится воображение для того, чтобы связать их между собой и выстроить цельную картину. Помимо того, что мы задействуем навык наблюдения, мы также должны иметь желание учиться на своем прошлом так же, как учимся на тех изменениях, которые мы или другие люди оставили без внимания. Результатом развития технологий всегда было изменение методов и инструментов, а также возникновение проблем. И каждое поколение работников имеет свой собственный набор предположений, ценностей и вопросов, касающихся работы и жизни в целом.

Куда мы движемся? Этот вопрос состоит из двух частей. Первая заключается в том, чтобы посмотреть на вашу оценку сегодняшней ситуации и объединить ее с вашим внутренним ощущением тех изменений, происходящих в окружающей обстановке, и тех возможностей, которые вы можете упустить, если не будете ничего предпринимать. Таким образом, эта часть вопроса оценивает скорость, с которой движется ваша организация сегодня, и те возможности, которые вас могут ожидать в будущем. Куда мы придем, если будем двигаться по инерции? Действительно ли мы хотим туда прийти? На рынке масса успешных компаний, глядя на которые создается впечатление, что они проскочили поворот. У них возникли проблемы не потому, что они что-то сделали не так. Они всего лишь продолжали делать то, что им принесло успех в прошлом, в то время как сфера их производства и клиенты изменились. Вовремя не увидев этих изменений, они проскочили поворот и слетели с дороги.

Вторая часть вопроса составляет самую суть того, что мы планируем и о чем мечтаем. Ее практическое значение таково: она полезна при объяснении целей проекта на уровне производства. Чтобы ответить на этот вопрос, мы часто обращаемся к тому полушарию мозга, которое отвечает за разум и логику и включает наш навык рассуждения. Мы задаем рациональные вопросы, касающиеся распределения и роста рынка, а также, исследуя сегодняшнюю работу, формируем завтрашние цели.

Если вы активно применили навык обучения, то, возможно, дополните этот вопрос словами: «Куда я мог бы прийти?», что заставит вас более подробно изучить, например, все, что касается инноваций. Кто не входит в число ваших потребителей? Каким образом можно было бы заполучить их? В каких пределах могут воспринять усовершенствования ваши основные клиенты? Что вы предлагаете такого, чего захотят или не захотят в перспективе ваши нынешние и будущие клиенты?

С точки зрения навыка сомнения, вы можете задать дополнительный вопрос: следует ли нам идти туда, куда нас ведет существующий план действий, или же существует лучшее направление?

С точки зрения навыка помощи другим в развитии их способностей, в данном случае вы можете сделать паузу, чтобы убедиться, что у других людей в вашей компании есть более аргументированная точка зрения.

С точки зрения навыка воображения, вы можете создать кардинально новый вид бизнеса. Возьмем, к примеру, eBay. Аукционы существуют испокон веков, с тех пор как возникла бартерная экономика. Но у нас никогда не было аукционов всемирного масштаба, пока не появился Интернет. Посмотрите на технологии, которые сейчас появляются, и подумайте, какие побочные результаты могут дать эти нововведения. Что нового и новаторского возникнет? Сможете ли вы развить эту инновацию либо приспособить ее под свою конкретную ситуацию?