4. Что было неполным, неточным или неправильным в принятом решении? Именно в процессе реализации какого-либо решения мы обретаем замечательную возможность учиться на своих ошибках и совершенствовать процесс принятия решения. К сожалению, мало кто из нас использует эту возможность. Мы предпочитаем как можно глубже спрятать нашу ошибку, чтобы не выглядеть как-то не так в глазах окружающих, даже если наш промах очевиден. По мере продвижения по всем этапам цикла восприятия-действия, мы неизбежно будем совершать ошибки – и не только в процессе исполнения, но и в процессе принятия самого решения. К нашему стыду, многие из нас не воспользуются представившейся возможностью «работы над ошибками», чтобы, проанализировав свои действия, прийти к лучшему результату.

5. Каких нежелательных последствий, вызванных предпринятыми действиями, следует ожидать?

На страницах этой книги мы уже обращались к данному вопросу, что, однако, не мешает повториться, поскольку очень важно понимать: все решения несут в себе нежелательные последствия. Нам следует подумать о последних заранее и быть готовым к ним до того, как они станут причиной серьезных проблем. Цикл восприятия-действия длится постоянно. Он никогда не заканчивается, и с нашей стороны будет величайшей глупостью полагать, что какая-либо ситуация разрешилась раз и навсегда.

Преимущества и риски, связанные с навыком сомнения

Использование каждого навыка подготовленного разума связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка сомнения. Но напоминаем: наиболее важным будет список, который отражает вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.

Преимущества, связанные с развитием навыка сомнения Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к нему, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Ситуации, на которых мы учимся Способность подвергать сомнению незыблемые истины, принятые внутри вашей организации, может привести к возникновению ряда моментов, которые дадут вам возможность чему-то научиться и помогут вывести вашу организацию на принципиально новый уровень. Сомнение само по себе может вызвать интерес и заставить людей сосредоточить свое внимание на том, что находится у них перед глазами. Сомневаясь, вы можете оказаться правы, а можете ошибаться, но сам факт, что вы заставляете окружающих критически оценивать существующие отношения и условия, может способствовать тому, что вы начнете более глубоко вникать в данную ситуацию, что весьма редко (чтобы не сказать никогда) случается во время проведения разнообразных тренингов.

Построение отношений Пытаясь найти некий третий способ решения проблемы, мы получаем возможность перейти от соперничества к партнерству. Мы постоянно наблюдаем такой переход в организациях, которые отказались от принятой технологии поставок. В течение последних почти ста лет у многих фирм были конфликтные отношения с поставщиками. Постоянно возникали споры о ценах, сроках, а также поднимались вопросы о первенстве. Изменив существующую систему таким образом, чтобы она работала на достижение сотрудничества, все ее члены получили возможность созидать – а не разрушать! – ценности путем построения соответствующих отношений.

Расширение кругозора

Подвергая сомнению наше в и дение ситуации (и сохраняя при этом объективность), мы неизбежно расширяем общую картину этой ситуации, потому что учитываем различные точки зрения. Мы можем получить ответ на вопрос «почему так?», сверившись с более широким контекстом той или иной ситуации.

Риски, связанные с сомнением Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, может привести к некоторым опасностям. Рассмотрим следующие моменты.

Отдаление Возможно, вы работаете в такой организации, где каждая попытка сотрудника повергнуть ситуацию сомнению расценивается как отрыв от коллектива. Бывают ситуации, в которых команда настолько сосредоточена на решении какой-либо проблемы или на выходе из создавшейся ситуации, что люди просто не хотят слышать ничего, кроме положительных отзывов. К сожалению, когда это случается, команда склонна отрицать информацию или точку зрения, имеющую чрезвычайно большое значение для успешного разрешения проблемы. Тем не менее если мы задействуем свои навыки саморефлексии и помощи другим в развитии их способностей и будем при этом достаточно коммуникабельны (например, попросим у людей разрешения подвергнуть сомнению их точку зрения), то сомнение даст положительный результат. И уж точно не придется занимать оборонительную позицию, демонстрируя уязвленное самолюбие. Изложив вслух свои размышления по поводу возникшего когнитивного диссонанса и синтетического мышления, свои сомнения в отношении чего-либо, вы предоставите людям некий контекст, тем самым побудив их к размышлениям и диалогу. Заставляя других сомневаться, вы даете им возможность свободно размышлять и развивать свое мышление.

Односторонний подход

Иногда мы так глубоко проникаемся чьей-нибудь точкой зрения либо отдельным утверждением, что рискуем упустить из виду цели высшего порядка, среди которых могут оказаться интересы собственной организации. Компании, помещающие свой обслуживающий персонал в одной плоскости с клиентом, иногда замечают, что эти служащие как бы становятся своими» среди клиентов и начинают видеть ситуацию исключительно с точки зрения последних, т. е. перестают быть объективными. Это именно тот случай, когда, для того чтобы уравновесить ситуацию, следует обобщить мнение других с собственными размышлениями, вместо того чтобы постоянно сомневаться и задавать множество вопросов самим себе или окружающим.

Здесь нам снова необходимо обратиться к определению лидерства. Основанное на подготовленном разуме, это определение призывает нас обращаться к сути, а также к основам личностной и корпоративной целостности, которые ни в коем случае не должны подвергаться изменениям.

Риск потерять отношения

Возможно, вы потеряете друзей. Даже при условии, что вы будете придерживаться конструктивного подхода, не исключены недоразумения с кем-либо из вашего окружения. Может также случиться, что на вас станут смотреть как на человека, который задает людям провокационные вопросы, заставляя говорить о вещах, о которых эти люди предпочли бы умолчать. Возможно, в вашем понимании бизнес и дружба не связаны между собой, но все же потеря ценных связей на социальном уровне может оказаться рискованной для вашего бизнеса и, более того, может негативно повлиять и на общественный аспект ваших отношений. В подобной ситуации важно вовремя распознать реакцию окружающих на ваши сомнения и при необходимости отступить или изменить стратегию.

Сомнения по поводу сомнении

Почему сомнения представляют такую сложность? Полагаем, этому есть пять причин:

• нехватка времени;

• модели власти, характерные для индустриальной эпохи;

• страх ударить в грязь лицом;

• неспособность слушать;

• страх перед изменениями.