Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным

доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не

только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-

мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически

против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов.

Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-

сов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили

запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-

дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-

ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым

ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-

Правильно заданные вопросы

107

няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%.

А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или

иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограничен-

ности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту

своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то

другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и дру-

гие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов по-

лезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?

Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-

оборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-

дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-

кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-

вать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять

его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить

и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-

ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить

объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших

объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не сто-

ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда

должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-

www.sapcons.ru

108 Глава

9

ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-

вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и

продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-

робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-

сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на

них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы

слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для

анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-

даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых

видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это бу-

дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в