мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-

жат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, убор-

щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских

автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение

числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-

рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах

западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-

ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи

эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо

понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и

задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной

ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-

точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать

бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-

ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании

чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится

компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-

ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-

ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.

Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-

ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет — и в

Правильно заданные вопросы

109

его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То

есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри

компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы

должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят

вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-

тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого

качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и

обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые

процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-

ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и

должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-

жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-

ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-

ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-

ние о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самосто-

ятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, —

экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менедже-

ры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в яв-

ном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никог-

да не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при

подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные

затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение

о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили

стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих

средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им

на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания не-

избежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и

швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем