становятся лишь частью нового целого.

Выбор потребителя очень важен для компании, поскольку он, фак-

тически, определяет всю стратегию. Выбор конечного потребителя мо-

Правильно заданные вопросы

113

жет повлиять на то, какой продукт вы продаете, какие навыки и компе-

тенции нужны вашим сотрудникам, какими знаниями должны обладать

коммерческий директор и директор по маркетингу, какую рекламную

поддержку оказывать вашей продукции (и оказывать ли вообще) и т. д.

Например, если вы управляете молокозаводом, у вас есть выбор —

продавать молоко гигантам типа «Вимм-Билль-Данна» или пытаться

самим создавать свой продукт под уникальной торговой маркой. Это —

две совершенно разные стратегии, два разных вида предприниматель-

ской деятельности. Ваше молоко, поставленное на завод «Вимм-Билль-

Данн», исчезнет, растворится внутри брендов этой компании. Никто из

тех, кто берет с полок магазинов пакеты «Вимм-Билль-Данн», не знает

и не задумывается, чье молоко они содержат. В то же время «Избёнка»

не только развивает собственный бренд — она еще и продает продукцию

через собственные розничные точки.

Некоторые компании работают с разными группами клиентов. Чаще

всего это крупные компании, которым по карману содержать несколько

отделов продаж и которые обладают достаточными мощностями, что-

бы адаптировать, если придется, продукт под каждую клиентскую груп-

пу или держать на складе запасы разных видов продукции. Например, промышленный и бытовой кондиционеры — это два разных товара, и

хранить на складе ассортимент и тех, и других довольно дорого. Отделы

продаж таких крупных компаний делятся на непересекающиеся груп-

пы — отдел по работе с частными клиентами, отдел по работе с корпора-

тивными клиентами, отдел по работе с госзаказами и т. д. Порой такие

отделы продаж даже выделяются в отдельные юрлица и становятся де-

факто дилерами, продающими разным клиентам товар, «покупая» его с

одной и той же фабрики.

Производители торгово-холодильного оборудования, как правило, реализуют свою продукцию нескольким различным группам клиентов.

Первая группа — небольшие частные магазины и локальные сети, им за-

воды продают свои холодильные шкафы и морозильные лари через сеть

региональных дистрибуторов. Вторая группа — крупные федеральные

сети, с ними заводы обычно сотрудничают напрямую. Третья группа —

производители напитков и замороженных продуктов и мороженого, ко-

торым нужны лари и шкафы под их торговыми марками.

Иная стратегия (чаще всего к ней прибегают средние и мелкие ком-

пании) — сфокусироваться на одной группе клиентов, но быть в этой

области лидером или одним из лидеров. В России есть огромные, но

почти никому не известные компании, работающие только с госзака-

зами. Около года назад в Ленинградской области открылся огромный

www.sapcons.ru

114 Глава

9

комбинат по выпуску продуктов общественного питания, работающий

только со школами. В среде состоятельных туристов известны свои тур-

компании, специализирующиеся на VIP-клиентах. Московская сеть

«Глобус Гурмэ» работает со взыскательным клиентом, а сеть «Магнит»

делает ставку на экономных и небогатых. Рестораны высокой кухни об-

служивают состоятельных клиентов, фастфуд — публику поскромнее.

На многих развитых рынках сегментация клиентов еще более жест-

кая. Например, рестораны делятся по размеру среднего чека — 100–200

рублей, 200–400 рублей, свыше 500 рублей и так далее. Если вы прочтете

интервью с бизнесменом, запускающим новый ресторанный проект, он

обязательно упомянет предполагаемый размер среднего чека. Его специ-

алисты по маркетингу подсчитали, что ресторан будет популярен имен-

но среди публики с такими финансовыми возможностями и что вокруг

его будущего местоположения прямых конкурентов нет, хотя других за-

ведений общепита поблизости может быть много. Неискушенного че-

ловека это может удивить, но рестораторы воспринимают форматы со

средним чеком 400–600 рублей и 600–800 рублей как два совершенно