охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.

Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от

самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые ли-

нейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобрать-

ся, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их созда-

телей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а

в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы

попасть под суд.

Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопро-

водных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных

фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить

конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни

компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качест-

венные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стре-

мится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и преми-

ум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда пред-

приятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись

со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще

вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджет-

ные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске

«бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за

полтора года до этого — об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще

несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возмож-

ность этого.

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не

сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные

месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными измене-

ниями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием

и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимают-

ся все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как

раньше — редкими, но большими скачками, а путем постоянных и мно-

жественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже

давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары от-

личаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет

www.sapcons.ru

154 Глава

9

путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фо-

токамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это произво-

дители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроен-

ной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в

самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но

недавно Samsung выпустил полный гибрид — компактную фотокамеру

с выдвижным объективом и… функцией звонка, то есть «мыльницу» с

sim-картой.

Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации за-

манчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише

или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на

передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете

быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдви-

нув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической

идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нише-

вой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам

стать глобальнее — это путь для вас. Но если вы претендуете на рыноч-

ное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать

универсальным.

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственно-

го лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пив-

ных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и ру-

ководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения.

Крупная производственная компания с длинным циклом планирования