исключений. Если вы переходите от спонсора к спонсору это все

равно, что если бы вы пообедали в мексиканском ресторане, а

потом оплатили бы счет в соседнем, китайском. В любой компа-

нии важное место занимает этика бизнеса. Если дистрибьюторы

беспокоятся, что могут потерять человека, которого они рекру-

тировали или которому уделили много времени, рассказывая о

бизнесе, эта компания обречена на провал. Я знаю очень много

аргументов, чтобы подписаться под кем-то другим, а не под че-

ловеком, который непосредственно рассказал вам о бизнесе, и

ни один из них не является обоснованным.

Мы можем получить десять рекламных проспектов одной ком-

пании, но ведь кто-то послал такой проспект первым. Человек, ко-

торый рассказал вам о бизнесе, может быть не очень компетент-

ным, но в данном случае это не важно. Тезис, что "это деловой

подход и каждый принимает решение сам" правильный, но про-

тиворечит этическим нормам. Я мог бы продолжать и дальше го-

ворить о четкой структуре рекрутирования, но мое мнение можно

высказать очень просто и коротко. Если вы хотите вести бизнес в

рамках этики, то не надо руководствоваться аргументами, которые

поощряют переход к другим спонсорам. Люди чувствуют себя об-

манутыми, если человек, которого они привели в бизнес, подписы-

вается под другого дистрибьютора. И это естественно. Это мое

твердое убеждение, и я никогда от него не отказывался.

Бизнес должен иметь четкую структуру, потому что каждый имеет

нескольких потенциальных вышестоящих партнеров. Мне рассказал

о бизнесе человек, который сам даже не был сотрудником нашей

компании. Когда я принял решение заняться этим бизнесом, я по-

звонил ему и попросил его принять решение быстрее, чтобы я мог

подписаться под него. Он подключился к бизнесу, но мог научить

меня лишь немногому. Поэтому дальше я позвонил его вышестоя-

щему лидеру из другого города, но и он лишь недавно начал

работать в компании. Когда я позвонил лидеру этого человека, он

попытался переманить меня в другой бизнес. Вместо этого я позво-

нил человеку, который был еще на уровень выше. Это была компе-

тентная женщина, но у нас были разные типы характеров. У нее был

авторитарный стиль лидерства, а я не люблю, когда мной управляют.

Далее я позвонил Ричарду Коллу, который по компенсацион-

ному плану был на шесть уровней выше меня. С первой минуты

нашего разговора я почувствовал уважение к нему, и на долгое

время он стал моим наставником в МЛМ. Мы до сих пор регу-

лярно созваниваемся, потому что он стал близким другом. По-

следние десять лет мы не ведем общий бизнес, но все равно мы

сохранили тесную дружбу и взаимное уважение.

Выбор партнера

Существует несколько очень важных элементов, о которых сле-

дует помнить в процессе выбора партнера в сетевом маркетинге.

Во-первых, вы хотите найти человека, который разделяет ваши ин-

тересы. Этот человек может иметь другой тип характера, но вам

должно быть с ним комфортно. После знакомства с Ричардом я ни-

когда не задумывался о том, что он родился в еврейской семье на

острове Лонг-Айленд, а я христианский священник из Техаса, пото-

му что я комфортно чувствовал себя в общении с ним.

"МЛМ постепенно избавляется от людей,

которые не работают".

Я инстинктивно почувствовал расположение к нему и уваже-

ние к стилю его работы. Он не задумывался о том, что я был на

шесть уровней ниже его и всегда был готов помочь. Через два

года четверо из шести людей, которые стояли между нами в

компенсационном плане, бросили бизнес, а потом ушли из ком-

пании и оставшиеся двое. МЛМ постепенно избавляется от лю-

дей, которые не работают. Поэтому даже если на данном этапе

вы стоите намного ниже своего партнера, в процессе работы вы

можете подняться к его уровню. Ваш партнер уже должен зара-

батывать деньги, которые вы хотели бы получать, и это позволит