Если большинство времени вы проводите в квадрантах Важно/ НЕ срочно и Важно / Срочно, то основное правило – не откладывать.

После принятого решения любое промедление – вред. Дело, сделанное вовремя, хоть и с огрехами, ценней, чем великолепное качество, продемонстрированное с опозданием. «Ваш идеально выверенный отчёт нас не спасёт – нас уже оштрафовали». «Ваш прекрасно работающий демо-образец уже ни к чему – инвесторы уже уехали». И вообще, дорога ложка к обеду и «лучше один раз вовремя, чем два раза правильно».

Жёсткие____%

Гибкие_____%

Бюджетируемые__%

Проанализируйте, какая доля дел в Вашей жизни привязана жёстко. Можно ли какую-то их часть сделать гибче? Оптимально ли их количество?

Помните, что жёсткие задачи не только загоняют нас в стресс, но и не дают раскиснуть!

Если в вашей деятельности много «внешних» или неожиданных задач, а, они как правило, приходят от клиентов, руководителей и маленьких детей, то при планировании дня необходимо оставлять временной зазор между жёсткими задачами. И зазор этот, в зависимости от количества «входящих» задач, может быть разным. По классике – не меньше 40 % времени, а по практике – у каждого по-своему. Если не оставлять зазоров, есть опасность запороть сразу ВСЕ задачи дня.

Если всё ваше время занято только суперприоритетными задачами, любая случайность, любой входящий звонок или нежданный посетитель в состоянии поломать вам весь график дня (недели, месяца). Когда один проект накладывается на второй, количество стресса так сильно возрастает, бывает, что уже никаких денег не надо, лишь бы успеть. Не до жиру.

Правило таково: при планировании между жёсткими задачами нужно оставлять «окна», которые заполняются гибкими задачами. О следующем принципе поговорим подробнее, так как это самое знаменитое оцифрованное правило тайм – менеджмента.

Назван так в честь Вильфредо Парето, итальянского экономиста и социолога, который исследовал распределение доходов в обществе конца XIX века.

Углубляясь в историю вопроса, узнаём, что сам Парето к числам «20/80» никакого отношения не имел. Да и именем своим ничего не называл. (Это сделал Джозеф Джуран уже в 1941 году.)

Сам принцип был сформулирован Парето примерно так: «Большая часть собственности принадлежит меньшей части семей».

Последователи расширили его идею до: «Большую часть результатов даёт меньшая часть усилий».

Классика тайм-менеджмента приводит в подтверждение принципа Парето статистику.

Но статистика – дело лукавое, поэтому предлагаю вместо конкретных цифр применять понятие «большинство и меньшинство».

Меньшая часть клиентов дает большую долю оборота. Именно поэтому в любой оптовой компании есть гласное или негласное деление на ВИП-клиентов и просто клиентов. И правила обслуживания разные, даже если и декларируется, что «для нас все клиенты равны». Все равны, но некоторые – ровнее.

Большинство преступлений совершаются небольшой группой «специалистов». И именно поэтому в советской юриспруденции был термин «рецидивист». Стоило загреметь в эту категорию по глупости или ошибке, и на качество доказательной базы уже никто не обращал внимания. «Кто был, тот снова там будет».

Случаи повторных ДТП – это вообще страшная правда наших «дорожных войн». Именно поэтому многие годы ГАИ пытается вернуть балльную систему суммирования нарушений. Чтоб злостные нарушители не могли отвертеться.

Большинство ложных тревог (сигнализация и скорая помощь) порождаются меньшинством причин. Некоторые бригады скорой помощи своих районных завсегдатаев знают в лицо, а диспетчеры по голосам узнают.

Есть ещё примеры, не требующей никакой статистики ввиду бытовой очевидности.

Подавляющее большинство времени мы используем не более одной пятой нашего гардероба. По крайней мере мужчины. И уж точно истирается не более 20 % от площади полового покрытия. Мы перемещаемся внутри помещений по невидимым, но логичным тропинкам.

С мыслью о нелинейности соотношения затраченных усилий и полученных результатов не станет спорить ни один практик. Нам важнее понять, каково это соотношение в вашем конкретном случае, в каждом конкретном виде вашей деятельности.

Те условные 20 %, которые дают нам наибольший эффект, и есть наши конкурентные преимущества, которые нам и стоит всячески развивать.

Это первый вывод оптимистов.

Второй вывод оптимистов: Если ты потерпел поражение четыре раза и не попробовал пятый, значит, ты не сделал всё, что должен был сделать. Попробуй хотя бы ещё один раз.