Следующий аргумент будет связан с повсеместными, распространенными ошибками компаний в работе с клиентами, в браке производства, в запуске спутников, которые раз за разом падают, в возмущении врачами, которые не видят человека за болезнями, в таксистах, которые опаздывают и хамят, и т. д. и т. п. Все это маленькие признаки S-O отношения к делу. Врач, который разъясняет суть болезни и принципы лечения, слышит больного, обращается к нему уважительно, быстро обрастает рекомендателями. Люди идут не в конкретную клинику, а к нему. Почему? Да вы и сами знаете почему. Те, кто уважительно и аккуратно выполняют принятые на себя обязательства, встречаются довольно редко. Удобнее формально выполнять работу, чем каждый раз включать голову и активное внимание, то есть работать на S-S уровне.

Тимур Шаов в песне «Про козлов» метко обыгрывает эту же мысль. Никто не любит козлов. Но почему-то везде козлы. Почему бы это? Может быть, потому что и я, и вы иногда бываем «козлом»? Рекомендую эту песню к прослушиванию.

За свою практику работы бизнес-тренером, консультантом я работал с десятками компаний в различных сферах бизнеса. И почти на каждой встрече, на каждом тренинге встречаются люди, которые демонстрируют S-O отношение ко мне, к программе, к своей работе. Как вы думаете, какое отношение они проявляют к своей жизни? Во время тренинга мне обычно удается перевести их в состояние S-S, и тогда я слышу: «Вы такой позитивный. У вас такая интересная работа. Вам повезло!» А мне хочется сказать: «Ребята, относитесь S-S к своей жизни, и вам тоже повезет».

Если аргументация все еще недостаточна, то у меня припасен «туз в рукаве». В любой организации есть руководители. Их главная задача – управлять сотрудниками на благо компании. Они по статусу и уровню ответственности самые компетентные и ответственные люди в компании. Правильно? Их главная задача – управлять сотрудниками. Согласны? Следовательно, мы ожидаем того, что руководитель относится к сотруднику на уровне S-S. Это значит, что он учитывает индивидуальные особенности сотрудника, его текущий уровень мотивации, навыков, формулирует задачу оптимальным для сотрудника образом. Это все индикаторы S-S отношения к сотруднику.

Американский эксперт по менеджменту Кен Бланшар, наблюдая за лучшими управленцами, сформулировал концепцию «ситуационного руководства». Это великолепный инструмент, который структурирует суть S-S уровня в работе руководителя. Кен занимается исследованиями организаций по всему миру уже более 30 лет. И в отличие от меня видел тысячи организаций. Кен собирал статистику по руководителям. Как вы думаете, сколько процентов руководителей по всему миру интуитивно, по доброй воле используют S-S подход в работе с сотрудниками? Запишите ваш ответ и присядьте.

В полной мере S-S уровень демонстрирует всего 1% руководителей. Еще 11% показывают в большей степени S-S подход, чем S-O. А 88% руководителей управляют, как им удобно. Без адаптации задачи и стиля коммуникации в диалоге с сотрудником. 88%! Это самые образованные, внимательные и ответственные сотрудники. И это в передовых экономиках мира. Это США и Европа. Также Кен отмечает, что после обучения управлению на S-S уровне производительность труда и доброжелательность атмосферы в коллективе существенно возрастают (речь идет о десятках процентов). В России официальным представителем Кена Бланшара является тренинговая компания CBSD.

Надеюсь, что теперь мне удалось хоть в какой-то мере показать реальный масштаб проявленности S-O уровня деятельности. Фактически, следуя строгой логике «деятельность определяет сознание», мы видим, что управленческие позиции в компаниях занимают не специалисты (S-S), а адаптанты-имитаторы (S-O). Адаптанты, потому что их уровень – S-O, а имитаторы, потому что должны обучаться, но вместо этого делают вид «высокоэффективных сотрудников». Сетуют: «какая высокая конкуренция», «как трудно работать с поколениями Y и Z» и т. д. Вместо работы занимаются болтовней и самообманом. Обращаю внимание на то, что это происходит не только в России. Это происходит в большей или меньшей степени во всем мире.

Причины такого повсеместного положения дел понятны, если вы внимательно изучили предыдущий материал. Обучаться и изменяться для взрослого человека трудно, потому что обязательно задействуется морально-ценностное сознание. Включается стыд за то, что раньше делал не так, понимаешь бездну последствий своих ошибок. Нужно признать авторитет тренера, а кто он такой? Просыпается дракон SCARF. Если тренер не умеет с ним работать, то обучение превращается в профанацию. Намного проще поддаться самообману и оставить все как есть.

Допустим, что вам повезло. Ваш руководитель или прошел обучение, или сам дошел до S-S уровня. Это значит, что он, с одной стороны, будет требовательным, с другой, поддерживающим. Он поможет вам «укротить дракона», увидит и отметит ваши достижения, подскажет, как скорректировать ошибки. Под его началом вы естественным образом захотите «аккуратно выполнять принятые на себя обязательства» и научитесь это делать. Но на этом его роль как руководителя заканчивается. Потому что большего от вас системе не нужно.