между торговыми точками, который включал в себя три этапа:

• возврат товара на склад;

• перераспределение товара в информационной системе;

• доставка товара на другие торговые точки.

Руководством компании на начальном этапе рассмотрения способов улучшения процесса было предложено купить дополнительные автомобили для ускорения этапов, связанных с транспортировкой. Такой вариант решения задачи представляет собой «тушение пожара».

В дальнейшем, в ходе обсуждения, внимание было переключено со следствия — необходимости перераспределения товара, на причину возникновения рассматриваемой проблемы — неэффективное первоначальное распределение товарного запаса. То есть усилия были перенаправлены с «тушения пожара» на его предотвращение.

Выработанное в результате решение предполагало:

• изменение методики расчета коэффициентов, лежащих в основе алгоритма распределения товара;

• изменение самого алгоритма распределения товара;

• соответствующую доработку информационной системы компании.

Реализация решения значительно уменьшила существовавшую проблему, после чего руководство компании отказалось от идеи покупки дополнительных автомобилей.

4.3. Разработка целей и ключевых показателей улучшения бизнес-процессов

Определив приоритетные бизнес-процессы, нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Однако практика реализации подобных проектов показала, что детальному описанию процессов должна предшествовать формулировка целей их оптимизации. На данном этапе для этого можно использовать результаты экспресс-диагностики предприятия, проведенной при определении проблемности бизнес-процессов.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут легко выявлены проблемы, определены пути их решения и сформулированы цели оптимизации. Такой подход неэффективен, так как подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов, и в дальнейшем может даже привести к формированию неприятия процессных технологий.

Более того, не обозначив изначально цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

4.3.1. Ключевые показатели бизнес-процессов

Удобно и необходимо цели оптимизации бизнес-процессов формулировать через ключевые показатели. На практике для управления бизнес-процессами применяется много различных показателей, но все они образуются из следующих базовых:

Внешние показатели процесса

• Активность (результат) бизнес-процесса

• Стоимость бизнес-процесса

• Длительность бизнес-процесса

• Качество результата бизнес-процесса (внешнее качество)

Внутренние показатели процесса

• Качество выполнения процесса (внутренне качество)

• Организационная фрагментарность бизнес-процесса

• Информационная фрагментарность бизнес-процесса

• Количество выходов бизнес-процесса

• и пр.

Приведенные показатели являются универсальными — они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Приведенная классификация показателей на две группы — внешние и внутренние, имеет определенную долю условности и является не единственно возможной и применяемой на практике. Тем не менее, она удобна для рассмотрения системы показателей и будет использована далее.

4.3.2. Внешние показатели бизнес-процессов

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоговый выход или результат бизнес-процесса. Они прямым образом влияют на клиентские и финансовые показатели компании: их улучшение приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению расходов, росту оборота, прибыли и в долгосрочной перспективе к повышению конкурентоспособности и рыночной стоимости предприятия. Другими словами, улучшение внешних показателей обладает ценностью для внешних по отношению к бизнес-процессу субъектов: акционеров и клиентов. В данном случае в качестве клиентов процесса рассматриваются как внешние потребители продуктов и услуг компании, так и внутренние клиенты — другие бизнес-процессы и структурные подразделения компании

Показатели активности (результата) бизнес-процесса

Эта подгруппа внешних показателей характеризует активность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги, то есть имеет доходную составляющую, то в качестве показателя активности может использоваться доход. Для производственных процессов это может быть объем произведенной продукции. Для бизнес-процесса «Управление персоналом» — количество подобранного персонала, объем проведенного обучения и т. д.

Показатели стоимости бизнес-процесса

Показатели этой подгруппы, определяющие эффективность и конкурентоспособность организации, характеризуют объем ресурсов, потребляемых бизнес-процессами.

Для любой компании стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным образом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп потребителей. Снижение издержек бизнес-процессов и норм потребления ресурсов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски, а также повысить маневренность в конкурентной борьбе.