Этот показатель является универсальным, может использоваться для измерения любого бизнес-процесса и характеризует его организационную сложность. Его значение определяется количеством структурных подразделений компании, участвующих в процессе, а также количеством организационных разрывов в процессе. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение показателя организационной фрагментарности при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры предприятия.

Степень организационной фрагментарности определяет такие характеристики бизнес-процесса, как степень проблемности, результативность, стоимость, длительность и качество результатов. Поэтому данный показатель является опережающим — его контроль и уменьшение позволяют предвидеть и устранять негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении внешних показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации.

Показатели информационной фрагментарности бизнес-процесса

Показатель информационной фрагментарности по своему смыслу и методике расчета полностью аналогичен степени организационной фрагментарности. Отличие состоит в объекте измерений: это не организационная, а информационная сложность процесса. Другими словами, данный показатель отражает эффективность информационной автоматизации процесса.

Причина повышенного внимания к рассматриваемому показателю в последнее время заключается в очевидности того факта, что неэффективная автоматизация или ее отсутствие также является значительным барьером на пути сокращения сроков, стоимости, повышения внешнего качества и активности бизнес-процесса. То есть информационная фрагментарность значительно влияет на все внешние показатели бизнес-процесса и в общем случае ее необходимо уменьшать до нуля. Это будет в том случае, когда все процессы компании автоматизированы и поддерживаются одной интегрированной информационной системой.

Показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых процессов и характеризует эффективность их автоматизации. Значение показателя определяется количеством различных информационных систем, программных средств и баз данных, используемых в бизнес-процессе, а также количеством в нем информационных разрывов.

Показатели количества выходов бизнес-процесса

Внутренний показатель количества выходов бизнес-процесса значительно влияет на внешний показатель — качество результатов бизнес-процессов и удовлетворенность внешнего или внутреннего потребителя.

Значение этого показателя — количество сотрудников компании, с которыми внешний или внутренний потребитель процесса взаимодействует в ходе получения результата. Например, в магазине бытовой техники бизнес-процесс «Обслуживание покупателя» имеет три выхода:

• информация о товаре — предоставляется продавцом-консультантом в торговом зале;

• чек на оплаченный товар — предоставляется кассиром в кассовой зоне;

• товар, полученный по чеку — предоставляется сотрудником Отдела выдачи и проверки товара;

Если одной из целей компании является повышение удовлетворенности потребителя, то количество выходов соответствующих бизнес-процессов нужно стремиться уменьшать до одного (принцип «одного окна»). В одном банке, например, определившим для себя цель — повышение удовлетворенности потребителя, стратегия процессного совершенствования допускала не более двух выходов для процессов, связанных с обслуживанием клиентов. На практике принцип «одного окна» по различным причинам, как внешним, так и внутренним, реализуем не всегда. В частности, схема с одним выходом может привести к увеличению стоимости бизнес-процесса.

Внутренние специфичные показатели бизнес-процесса

Приведенные внутренние показатели универсальны: они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Однако на практике бывает много случаев, когда причины неоптимальности процесса не выявляются с помощью универсальных показателей. В таких ситуациях требуется разработка специфичных показателей, учитывающих те или иные особенности деятельности компании.

4.3.4. Комплексные показатели бизнес-процессов

На основе рассмотренных базовых показателей бизнес-процессов могут создаваться более сложные или комплексные показатели, которые используются при оптимизации деятельности.

Примером является группа показателей эффективности, рассчитываемых как отношение активности бизнес-процесса (или величины его выхода) к его стоимости. Например, если в течение месяца бизнес-процесс продаж обеспечил маржинальную прибыль в размере 50 рублей (то есть его активность 50 рублей), при этом затраты на его функционирование в течение этого периода составили 100 рублей (стоимость 100 рублей). Тогда одним из показателей эффективности будет отношение этих величин, выраженное в процентах: (50/100)* 100 %, значение которого составит 50 %.