Инженерный отдел имеет линейную структуру и состоит из инженеров с одинаковой специализацией.

Склад компании включает два типа должностей: менеджеры склада и водители— экспедиторы, которые подчиняются начальнику склада. Менеджеры склада выполняют одинаковые функции, водители-экспедиторы — тоже, что определило линейно-функциональную структуру склада.

5.3. Методы оптимизации горизонтальных взаимодействий в оргструктуре

В предыдущих разделах были рассмотрены базовые варианты оргструктур:

• линейная;

• функциональная;

• продуктовая;

• рыночная;

• процессная;

• проектная.

При наложении базовых вариантов друг на друга получаются различные варианты матричных структур, а при их совмещении на различных уровнях иерархии получается большое количество смешанных структур.

В смешанных структурах верхний уровень построен с использованием одного подхода, а нижние уровни — с использованием других. Очевидно, что способ построения верхнего уровня оргструктуры в основном определяет ее свойства. Поэтому в целях упрощения, при рассмотрении смешанных структур принято их относить к тому типу, который имеет верхний уровень.

5.3.1. Эволюция оргструктур

Для совершенствования и построения эффективной оргструктуры предприятия необходимо рассмотреть процесс их эволюции (см. рис. 5.29).

Самыми первыми стали применяться линейные оргструктуры. Булавочная фабрика, в которой ремесленники делали одинаковые булавки от начала до конца, является примером линейной структуры. Этот пример привел Адам Смит, которого считают создателем функциональных организаций.

Перед ним стала задача увеличения объема производимых на фабрике булавок. Для этого требовалось привлечение дополнительной рабочей силы. К сожалению, в то время простой рабочий не мог за короткий промежуток времени освоить весь процесс производства булавки от начала до конца, как это делали ремесленники. Адам Смит нашел выход из этой ситуации и решил бизнес-процесс производства булавки разбить на простые операции и распределить ответственность по ним. Получилась функциональная оргструктура, в которую набрали новых рабочих и быстро их обучили выполнению несложных операций. В результате этого производительность фабрики значительно выросла. Такое повышение объема производства было невозможным при ремесленной или линейной схеме организации труда и поэтому в мире широко стали применяться функциональные оргструктуры.

Рис. 5.29. Эволюция оргструктур

По мере развития общества продукты усложнялись, делились на все большее количество операций, функциональные структуры стали громоздкими и негибкими, что привело к снижению их конкурентоспособности в то время, когда внешняя среда стала динамичной, и произошло насыщение рынков. На смену им пришли дивизиональные структуры, которые строились по принципам продуктовой, либо рыночной специализации.

После этого на рынке усилилась борьба за уменьшение издержек дивизиональные структуры уступили место матричным, которые представляли из себя с одной стороны достаточно гибкую организацию, а с другой — структуру, которая минимизирует издержки за счет централизованного использования ресурсов.

В настоящее время происходит постепенный переход к процессным структурам, в которых любой вид деятельности, включая управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных продуктов или бизнес-процессов, и распределение ответственности происходит по ним.

Последней современной тенденцией является постепенный переход к проектно-ориентированным организациям и существует мнение, что в 21-м веке все компании станут такими. Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и динамичнее, конкуренция усилится, а запросы потребителей станут столь различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные запросы. Для того чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке, нужно уметь под каждый индивидуальный запрос потребителя оперативно спроектировать новый процесс, построить новую структуру и полученный запрос эффективно выполнить.

Такая тенденция в эволюции структур имеет место и каждая компания должна для себя определить, используя преимущества и недостатки базовых структур, в каком месте эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.

5.3.2. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

В настоящее время процесс эволюции организаций находится на пороге перехода от старой или индустриальной модели бизнеса к новой (см. рис. 5.30).

Рис. 5.30. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

Различия между старой и новой моделью обусловлены изменением следующих системных элементов, образующих бизнес — см. табл. 5.12.

Табл. 5.12. Различия между старой индустриальной и новой модели бизнеса

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных базовых вариантов структур, оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса. Раньше конкурентоспособными были компании, процессы которых были разбиты на простые операции, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. Для приобретения персоналом соответствующих компетенций требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в компаниях старой формации не было ответственности за процесс в целом. Сейчас это все меняется на противоположное — операции становятся сложными, сотрудники выполняют более широкий спектр работ. При этом количество сотрудников, участвующих в процессе, уменьшается, и процессы становятся более простыми и гибкими. Чтобы это было возможным, сотрудники должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

В новой модели бизнеса появляется ответственность за бизнес-процессы в целом. На самом деле и в функциональных структурах такая ответственность имеется. Только ответственным за большинство процессов являлся генеральный директор. В современной динамичной среде первый руководитель не способен эффективно отвечать за все бизнес-процессы. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев, каждый из которых должен управлять своим бизнес-процессом и отвечать за него. Другими словами, в новой модели бизнеса происходит попроцессное делегирование ответственности и соответствующих полномочий.