Другими словами, процессы были сформулированы, но формально они не были прописаны. Формально не были прописаны и ответственные за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них требуется, а также не было проведено их обучение, которое требуется при внедрении сложных бизнес-процедур. К тому же отсутствовала система контроля выполнения процессов подразделениями и сотрудниками.

Существует другая типичная картина, когда происходит более сложное или скрытое провисание процессов, и выглядит это так:

В компании устанавливается, что, например, отдел закупок отвечает за процесс закупки сырья, а отдел хранения — за процесс складской обработки. Это доводится до соответствующих отделов, которые с этим соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, который подписывается всеми заинтересованными сторонами, и структурные подразделения начинают его регулярно выполнять. Далее оказывается, что на самом-то деле ни кому не понятно, что конкретно подразумевается под процессом «Закупка сырья» и что является его выходом. Поэтому у подразделений имеется шанс сбросить с себя пограничные работы и потом разумно и убедительно это обосновать. Если же другое подразделение, взаимодействующее с первым, эти работы не захотело подхватить в силу иного понимания процесса или по другим причинам — в бизнес-процессе образуется «дырка» или скрытое провисание. В большинстве случаев скрытое провисание возникает на стыках различных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе.

Например, в одной компании отдел закупок считал, что границей его ответственности является товар, доставленный на склад сырья, а служба производства считала, что процесс закупок заканчивается приемкой и размещением сырья на складе, которое становится годным для отпуска в производство.

Для решения подобных проблем используется метод ликвидации провисания процессов, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет провисания. Одним из необходимых условий правильности такой матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности — О. Там, где обнаружено провисание процесса, нужно принять решение о назначении ответственного (см. рис. 5.33).

В случае обнаружения скрытого провисания процесса нужно использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с целью четкого описания входов и выходов для каждого из его подпроцессов.

5.3.6. Метод разграничения ответственности в оргструктуре

Вторым классическим методом оптимизации оргструктуры является использование принципа, согласно которому не должно быть более одного ответственного за один и тот же

бизнес-процесс.

Эффективный практический менеджмент доказал, что любую задачу можно выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое — задача должна быть четко сформулирована, второе — должно быть указано, что является входом и выходом этой задачи и третье — за нее должен быть назначен ответственный и только один.

Другая типичная ситуация имеет место в компаниях. В выполнении многих процессов участвуют несколько подразделений, и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В менеджменте применительно к распределению ответственности выражение «все» означает «никто».

Для разрешения проблем этого типа используется метод разграничения ответственности, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет наличия в ней не разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий правильности матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке матрицы, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности — О, притом только один (см. рис. 5.34). Там, где обнаружено два символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по разграничению ответственности.

Рис. 5.34. Разграничение ответственности за процессы в оргструктуре

Первое решение — процесс разбивается на подпроцессы и для каждого из них определяется один ответственный (см. рис. 5.34). Второе решение — за весь процесс выбирается и назначается один ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не была разграничена. Во втором случае, назначенному ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по управлению другими участниками бизнес-процесса, которые в матрице обозначаются символом участника — У.

5.3.7. Пример анализа оргструктуры компании на основе матрицы ответственности

Удобным инструментом анализа оргструктуры на основе методов организационной оптимизации является матрица ответственности. С ее помощью делается исходная фотография схемы распределения ответственности. Разработанная фотография позволяет изучить исходную ситуацию и провести ее анализ, а в завершение презентовать и доходчиво объяснить новую схему «как надо». В свою очередь это повышает эффективность работ по внедрению изменений в практическую деятельность предприятия.

Для демонстрации этой технологии целесообразно рассмотреть пример разработки и анализа матрицы ответственности для компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. В предыдущих разделах уже был рассмотрен пример фармкомпании, определившей для себя три стратегических направления деятельности. Рассматриваемый пример относится к другой компании, которая при разработке стратегии выделила направления немного иным способом. В результате этого получился следующий перечень стратегических видов деятельности: