• торговля фармацевтическими препаратами (ФП) на аптечном рынке Москвы и Московской области (МиМО);

• оптовая торговля фармацевтическими препаратами;

• торговля фармацевтическими препаратами через филиалы;

• торговля фармацевтическими препаратами через представительства.

Для поддержания стратегических направлений деятельности и зарабатывания прибыли компания выполняла шесть основных бизнес-процессов:

В1. Закупка фармацевтических препаратов;

В2. Складирование фармацевтических препаратов;

В3. Продажа фармацевтических препаратов на рынке Москвы и Московской области;

В4. Оптовая продажа фармацевтических препаратов;

В5. Продажа фармацевтических препаратов через филиалы;

В6. Продажа фармацевтических препаратов через представительства.

Для поддержания инфраструктуры и обеспечения эффективности основной деятельности в компании выполнялись шесть обеспечивающих процессов:

S1. Административно-хозяйственное обеспечение;

S2. ИТ-обеспечение и связь;

S3. Юридическое обеспечение;

S4. Обеспечение безопасности;

S5. Транспортное обеспечение;

S6. Ремонт и строительство.

Последняя группа управленческих процессов управляла важными ресурсами предприятия: планировала работу с финансами, клиентами и персоналом; отслеживала фактическое выполнение планов, проводила план-фактный анализ и регулировала основную деятельность. В состав этой группы входили следующие семь управленческих процесса:

М1. Стратегическое управление;

М2. Управление финансами;

М3. Управление маркетингом;

М4. Управление бизнес-процессами;

М5. Управление персоналом;

М6. Управление товарным запасом;

М7. Развитие региональной сети.

На рис. 5.35 приведена процессная сеть фармкомпании, содержащая девятнадцать процессов верхнего уровня, структурированные в три группы, а также основные взаимосвязи между ними.

Рис. 5.35. Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции

Оргструктура верхнего уровня состояла из следующих десяти руководителей, напрямую подчинявшихся генеральному директору:

O1. Директор департамента закупок и маркетинга;

O2. Директор по логистике;

O3. Директор департамента финансов;

O4. Начальник аптечного отдела и отдела автоматизации;

O5. Начальник регионального отдела;

O6. Директор юридического департамента;

O7. Заместитель генерального директора по организационным вопросам;

O8. Начальник отдела АХО;

O9. Советник генерального директора по безопасности;

O10. Руководитель региональной сети.

По названиям должностей становится понятной область функциональной деятельности служб, которые им подчиняются. Дополнительной расшифровки требуют должности руководителей под номерами О2 и О7. Первому из них — директору по логистике подчинялся склад, а второму — заместителю генерального директора по организационным вопросам подчинялись транспортный и строительные отделы.

Каждый из представленных руководителей был владельцем ряда процессов верхнего уровня и отвечал перед генеральным директором за достижение процессных показателей. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными и проходят через службы, подчиняющиеся различным руководителям, то каждый из них является участником других бизнес-процессов. Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в процессах компании показано на рис. 5.36 в форме матрицы, в которой ответственные за процесс обозначаются символом «О», а участники символом «У».

Матрица ответственности часто применяется для анализа оптимальности оргструктуры. Для того чтобы его эффективно провести нужно помнить, что оптимальной является та оргструктура, которая обеспечивает наилучшие процессные показатели. К сожалению, невозможно построить оргструктуру, которая обеспечит благоприятную среду для наилучшего выполнения всех ключевых показателей по всем бизнес-процессам.

В предыдущих разделах на примере базовых вариантов структур было показано, что каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. Это означает, что каждый тип оргструктуры способствует достижению одних ключевых показателей по определенным процессам в ущерб другим. Поэтому прежде чем заниматься оптимизацией оргструктуры необходимо знать, какие цели и показатели деятельности являются приоритетными на ближайший период времени, а именно на период стратегического планирования. Для этого нужно знать причинно-следственные связи между стратегическими целям, а также перечень процессов, наибольшим образом влияющих на их достижение. Другими словам специалистам по организационному проектированию для качественного выполнения своей работы по оптимизации нужно предоставить стратегию компании вместе с информацией по описанию и анализу бизнес-процессов. Только на ее основе можно построить оргструктуру и распределение ответственности, которые наиболее оптимальным образом обеспечат достижение процессных показателей и выполнение стратегии.