На основе матричной схемы распределения ответственности можно увидеть подозрительные места, которые могут отрицательно влиять на эффективный ход процессов. Рассматривая матрицу фармкомпании, в глаза бросаются пять подозрительных мест, которые в дальнейшем были дополнительно проанализированы на предмет оптимальности.

Первый подозрительный фрагмент матрицы находится на пересечении столбца, относящегося к директору департамента финансов и строчке, занимаемой процессом «Оптовая продажа фармпрепаратов». Координаты этой матричной ячейки — В4/О3. Это означает, что директор департамента финансов отвечает за оптовые продажи, что является несвойственным для этой должности, так как его основная специализация связана с финансами. Подобное неэффективное распределение ответственности приводило к плохому выполнению показателей процесса оптовых продаж, который являлся одним из самых проблемных. Такая ситуация произошла по причине того, что компания в течение ряда месяцев не могла найти директора по продажам с нужными компетенциями. В результате провисший процесс пришлось взять на буксир финансовому директору, который являлся наиболее активным лидером и согласился помочь компании. Несмотря на то, что он решал проблему с отсутствием ответственного — это являлось тушением пожара, а не устранением самой проблемы. В результате анализа эта ситуация была признана неоптимальной и запланирована к исправлению.

Рис. 5.36. Матрица распределения ответственности и участия топ-менеджеров в бизнес-процессах компании первого уровня

Второй подозрительный на неоптимальности фрагмент матрицы — это ячейка с координатами S2/О4. В ней указано, что за процесс «ИТ-обеспечение и связь» отвечает начальник аптечного отдела и автоматизации. Это второе несвойственное распределение ответственности, если учесть что основной задачей этого руководителя являлось управление аптечными продажами. Отрицательным следствием этого являлось то, что автоматизация деятельности всей компании была неэффективной и при этом дополнительная ИТ-обязанность отнимала временные ресурсы руководителя от развития продаж и завоевания аптечного рынка. Подобная ситуация была вызвана тем, что на ближайший год компания запланирована автоматизацию процессов аптечных продаж и для этого ИТ-отдел отдали в подчинение аптечному руководителю. В результате анализа эта ситуация была также признана неудовлетворительной и запланирована к исправлению.

Третий неоптимальный элемент матрицы показал, что процессы, связанные с региональной работой имели различных ответственных. Процессы В5 «Продажа фармпрепаратов через филиалы» и В6 «Продажа фармпрепаратов через представительства» находились под управлением начальника регионального отдела. А процесс М7 «Региональное развитие», в рамках которого происходило открытие новых филиалов и представительств, входил в подчинение руководителя региональной сети. В результате такой схемы управления один руководитель открывал филиалы и представительства, после чего передавал их второму на эксплуатацию и зарабатывание прибыли. Проблемой являлось то, что второй топ-менеджер в случае невыполнения плановых показателей всегда ссылался на первого и обвинял его в неправильных решениях по месту расположения или сроков открытия филиала, либо в других неправильных действиях. В итоге проблема поднималась до гендиректора и поглощала большую часть его рабочего времени. Бенчмаркинг успешного опыта показал, что в других эффективных компаниях с подобной спецификой и стратегией за развитие региональной сети и продажи отвечал один руководитель. Именно он полностью отвечал перед первым руководителем за прибыль, заработанную в регионах и другие региональные показатели. В ходе анализа подобная ситуация была признана неудовлетворительной и включена в план улучшения.

Четвертый недостаток структуры, приводящий ко многим проблемам, заключался в отсутствии должного внимания к управлению персоналом. В ячейке матрицы с координатами М5/O6 показано, что ответственным за работу с персоналом был директор юридического департамента. Следствием этого являлась не развитость и проблемность следующих подпроцессов:

• подбор персонала;

• обучение и развитие персонала;

• управление мотивацией и оплатой труда;

• управление карьерой и кадровым резервом.

В свою очередь не развитые процедуры приводили к проблемности таких показателей как:

• доля закрытых вакансий;

• доля сотрудников, соответствующих требованиям;

• текучесть кадров;

• удовлетворенность персонала, в том числе системой мотивации и оплаты труда.

По мнению экспертов, проводивших анализ оргструктуры, именно этот недостаток приводил к провисанию ответственности за большинство процессов компании и их плохому выполнению. В ходе реорганизации направление по решению этой проблемы получило наивысший приоритет.

Пятая проблемная зона структуры была связана с неэффективной деятельностью по управлению процессами, которая приобрела большое стратегическое значение. Все работы по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов, включая оргструктуру, координировались первым руководителем без достаточного вовлечения в нее функциональных служб. Помимо этого в компании не хватало необходимых компетенций и опыта для выполнения этой инновационной работы. В ходе анализа оргструктуры были запланированы мероприятия по исправлению этой ситуации. Они включали определение эффективного владельца бизнес-процесса, обучение и вовлечение в него всех функциональных служб.

Другие, более мелкие зоны неоптимальности структуры фармкомпании, с помощью матрицы ответственности были не видны или видны слабо. Для их обнаружения и детального анализа в дальнейшем было проведено описание бизнес-процессов.

5.3.8. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Следующим методом оптимизации является метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре. Если встал вопрос, кого назначить ответственным за тот или иной процесс, то для ответа на него рекомендуется использовать этот метод, который утверждает, что процесс хорошо сделает тот, кто в дальнейшем будет использовать его результаты.

Субъект, потребляющий и использующий результаты процесса называется клиентом процесса, он бывает внутренним и внешним. Многие компании применяют этот метод применительно к внешним клиентам, и процессы компании, которые, казалось бы, должна делать сама компания, передаются на исполнение внешним потребителям (см. рис. 5.37).

Рис. 5.37. Метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре

Например, фирмы, торгующие товарами, применили этот метод по отношению к внешним клиентам и позволяют им заходить на склад и самим забирать то, что они хотят купить. Другими словами, процесс набора заказа они передали на исполнение самому потребителю.