Мы собираем здесь очень талантливых людей, часто нанимая больше сотрудников, чем нам требуется в этот момент. Такая практика позволяет нам брать заказы от очень требовательных клиентов. Кроме того, это дает нам определенную гибкость в подборе людей на проекты. У меня нет необходимости постоянно работать с одними и теме же сотрудниками. Поскольку у меня есть свобода выбора, я уже не так завишу от текущих задач.

Мы работаем с интересными клиентами, и это позволяет нам расти вместе с ними, решая все новые задачи, и зарабатывая больше денег. Я часто сравниваю менеджмент с эпизодом из шоу Эда Салливана. Сколько тарелок вы можете крутить одновременно?

Мы верим в то, что мы должны выращивать своих людей, все остальное придет следом. Нельзя управлять только на основе цифр. Необходимо найти для человека место, где ему будет интересно, платить ему достойную зарплату, и вовремя проводить обучение. Благополучие не заставит себя ждать.

Я регулярно спрашиваю сотрудников, кто является для них тем магнитом, который заставляет их оставаться в компании? К счастью, большинство называют имена ведущих менеджеров. Ключ к тому, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников заключается в том, чтобы люди-магниты были на нужных местах.

Вы также должны спрашивать своих людей, а кто в компании заставляет вас задуматься о том, чтобы сменить место работы? Руководители должны быть теми, кто вызывает желание у людей остаться, а не покинуть компанию.

Необходимо быть вовлеченным в процесс выполнения заказов, давая при этом людям определенную свободу. У нас есть система распределения ресурсов. В начале каждого месяца мы даем прогноз загрузки сотрудников по оплачиваемым проектам. Если у кого-то этот показатель слишком низкий, мы переводим его в другую команду. Для работы этой системы от меня не требуется особых усилий, поскольку руководители департаментов берут на себя ответственность за успех всей компании.

Мы вкладываем много сил в развитие своих сотрудников. Один из наших менеджеров разработал двухдневный курс, который охватывал новые для нас вещи: инструменты, методологию, способы взаимодействия с клиентами. Мы обнаружили, что в то время, как мы думали, что делаем определенные вещи, этого на самом деле не происходило. Эта работа дала нам новое понимание и очень полезные инструменты. Что также стоит отметить, это была личная инициатива сотрудника, а не мое указание.

Система наших обучающих курсов схожа с системой семинаров в колледжах. Они все добровольные. Перед началом «учебного года» мы проводим большое собрание. Здесь люди понимают, что мы вкладываем в обучение значительные деньги. Мы считаем, что лучших результатов в обучении можно достигнуть в случае, когда преподавателем является наш сотрудник. Мне нравится ситуация, при которой две трети программы обучения ведут наши сотрудники и одну треть – внешние преподаватели. Внешние тренеры привносят новые знания, в то время, как внутренние используют уже имеющиеся в фирме ролевые модели и подходы.

Один раз в месяц мы собираем всех наших сотрудников в одном местном клубе. Мы также вместе празднуем годовщину фирмы. Когда мы продвигаем людей, мы просим их наставника произнести небольшую двухминутную речь, рассказав о достоинствах и заслугах этого человека. В этот момент уровень эмоционального возбуждения очень высок. Во время таких встреч у нас есть возможность продемонстрировать всей компании наши успешные проекты. Кроме того, мы рассказываем о новых сотрудниках, присоединившихся к нам. Здесь же, мы отвечаем на вопросы.

У нас есть традиция проведения ланчей с новичками. Кроме того, мы время от времени ходим на обед большой группой, состоящей из 22 человек, представителей разных департаментов и уровней управления. Во время таких обедов происходит неформальные беседы. Эту идею мы почерпнули из нашего исследования сотрудников. Помимо этого, один раз в месяц мы проводим встречу групп сотрудников, специализирующихся в той или иной практике, для обсуждения общих задач.

Мы стараемся, чтобы лидерство было видимо. Для нас это значит готовность лидера помочь другим сотрудникам в решении задач наших клиентов. А, кроме того, за этим стоит умение говорить «спасибо». Менеджерам необходимо понимать, поддерживать и одобрять своих сотрудников, постоянно держа руку на пульсе своих людей.

У нас работает группа под кодовым названием СБЭП (Слава Богу, это понедельник!). Работу этих людей координирует наш сотрудник из департамента персонала. Их задача сделать жизнь наших людей проще и радостнее. Для этого у них есть свой бюджет. Они организуют такие вещи, как приход массажиста, парикмахера, встречу с диетологом, участие в спортивной секции, доставку мороженого, покупку подарков к Дню Матери и даже организацию Дня Святого Валентина. Они всегда организуют что-нибудь в дни общественных праздников (за исключением религиозных праздников). Эта команда проводит Праздник Весны, когда один из уличных ресторанов превращается для нас в подобие пляжного кафе. Так мы награждаем наших людей за напряженную работу зимой.

Результатом всего этого является мотивированный и лояльный персонал. У некоторых людей было скептическое отношение к такой практике, но мы увидели, как со временем они из циников превратились в приверженцев.

Мы считаем, что очень важно уметь вовремя поддержать сотрудников. Не всегда работа дается легко и доставляет радость, а клиент говорит «спасибо». И, когда жизнь кажется невыносимо тяжелой и хочется сорваться, присутствие того, кто источает энергию, может здорово помочь.