Финансовая информация открыта для сотрудников. За исключением зарплат, мы ежеквартально обсуждаем с менеджерами все финансовые результаты, донося информацию и до рядовых сотрудников. Это также демонстрирует наше стремление не просто зарабатывать деньги, но и быть хорошим местом для работы. У нас в компании вы можете часто услышать фразу: «Относитесь к людям как к плодовым деревьям, требующим ухода перед тем, как принести плоды». Мы работаем с компаниями по подбору персонала и знаем, что в других местах финансовая информация о результатах работы всей фирмы почти всегда закрыта от сотрудников.

Поскольку обучение – критически важно для нас, мы уделяем много внимания предлагаемым сотрудникам программам. Мы всегда прислушиваемся к нашим людям, стараясь внести изменения так, чтобы получить наилучший результат. От каждого члена команды мы требуем как минимум тридцати часов обучения в течение года, выделяя на это особые стипендии. Мы серьезно разговариваем с теми, кто не использует эту возможность.

Наш подход к обучению может меняться, но принцип постоянного совершенствования остается неизменным. Даже в случае, если прибыль компании падает, мы не отказываемся от обучения наших сотрудников.

Безусловно у нас, существует процедура одобрения программ, но она довольно либеральна. Например, мы даже были не против, когда один из наших сотрудников пошел на курсы актерского мастерства, поскольку это помогло ему улучшить презентационные навыки и «поставить» голос.

Мы хотим, чтобы сотрудники управляли своим временем на обучение, учитывая интересы клиентов. Мы не боимся сказать клиенту, что сотрудник «А» не может в этот раз быть на нашей встрече, поскольку он проходит такой-то курс обучения. Большинство клиентов с пониманием относятся к этому, а многие и вовсе одобряют.

Мы требуем от людей самоорганизации. Однажды у нас была небольшая проблема. Наш сотрудник не пришел на курс, который мы оплатили. Мы посоветовались с другими сотрудниками о том, что мы должны предпринять в таком случае. Мы вместе решили, что в этом случае, мы должны вычесть оплаченную компанией сумму из зарплаты сотрудника.

Здесь речь идет не о репрессивной, а о корректирующей системе, поскольку мы хотим, чтобы в нашей компании работали ответственные и растущие люди. Мы хотим, чтобы наши сотрудники отвечали как за свое развитие, так и за успех всей фирмы. Здесь никого не будут кормить с ложки. Мы рассчитываем, что наши люди сделают шаг к тарелке. В нашей компании вы должны начать решать свою проблему до того, как вам кто-то укажет на нее. Мы нанимаем только тех, кто умеет брать на себя ответственность. Таким образом, наши сотрудники понимают, как управляться с клиентами и со своей собственной карьерой.

Мы стараемся минимизировать политиканство, сведя сплетничество к минимуму. Здесь очень сложно найти болтунов и тех, кто будет готов их слушать. Это происходит потому, что мы открыты к обсуждению наших собственных проблем. Если мы не можем справиться с чем-либо, мы так об этом и говорим. Мы очень внимательно подходим к своим обещаниям, поскольку их невыполнение разрушает доверие.

Развитие персонала – очень важная часть обслуживания клиентов, поскольку они хотят и имеют право работать с высококвалифицированными людьми. Один наш клиент как-то сказал: «Мы не хотим вашу команду № 1. Они слишком хороши для нас. Могли бы мы поработать с командой № 2 или № 3?». Мы решили совсем не браться за эту работу (и честно сказать мы не очень то и хотели ее), поскольку мы исповедуем подход, согласно которому мы делаем лучшую работу, и если клиент не готов к этому, то лучше отказаться от совместной работы.

Мы регулярно проводим исследование наших клиентов, встречаясь с каждым из них как минимум один раз в год. Мы просим всех клиентов заполнить специальную форму. Имея на руках результаты, менеджер проводит встречу со всей командой, обсуждая, что было хорошо, а что не очень. В итоге мы составляем документ, который посылаем клиенту. В нем мы определяем возникшие проблемы и предлагаем план их разрешения.

Мы сводим все полученные результаты, чтобы понять, в чем у нас существуют общие проблемы. Более того, мы сообщаем о наших находках всему персоналу. Результаты исследования клиентов напрямую влияют на премии сотрудников. Мы периодически проводим встречи, на которых просим наши команды выписать три вещи в отношении текущего проекта, которые не дают им спать. Развитие персонала является значительной частью обслуживания наших клиентов, поскольку клиенты хотят и имею право работать с высококвалифицированными людьми.

Затем мы проводим встречу «Скорая Помощь от компании». Каждая команда может вынести на обсуждение проблему со своим текущим клиентом. Консилиум докторов, состоящий из трех старших менеджеров, имеющих специальные навыки фасилитаторов, проводит небольшие 15 минутные мозговые штурмы.

Наши менеджеры действуют как единая команда. Проблемы обсуждаются, и принимаются правильные решения. Никто не держит камня за пазухой. Этот стиль поведения передается всем сотрудникам. Здесь не существует политики. Люди заинтересованы в личном успехе не менее, чем в успехе других. Мы ставим общие цели. Политиканство здесь не пройдет.

У нас нет места тем, кто не желает помогать своим коллегам. Иногда мне приходится говорить кому-либо из сотрудников: «если ты хочешь продвинуться дальше, ты должен помогать и другим». Обычно это действует. Кроме того, у нас есть методы поощрения. Например, мы выплачиваем особые премии.

В прошлом мы враждебно относились к тем, кто уходил из компании. Такое отношение отрицательно влияло на остающихся, поскольку они понимали, что это повторится и в их случае. Теперь мы отошли от этой практики. Мы с уважением относимся к покидающим нас людям, отмечая их вклад в развитие фирмы. Мы всегда проводим небольшую прощальную вечеринку. В результате у нас даже есть сотрудники, которые хотят вновь работать у нас.