Давайте признаем, что мы пока не обнаружили строгой зависимости. Мы знаем, что отношение сотрудников и прибыльность взаимозависимы, но пока мы точно не знаем, что является причиной, а что следствием. Ответ можно найти в девятой главе, но давайте обсудим его уже сейчас.

Не вызывает сомнения, что прибыль компании влияет на энтузиазм сотрудников. Но давайте обратим внимание и на другие получившиеся взаимосвязи. Мы так же обнаружили, что существует зависимость между прибылью и высокими внутренними стандартами. Как вы думаете, что здесь является первопричиной?

Устанавливают ли фирмы высокие стандарты, а потом получают высокую прибыль или наоборот? Пока мы определенно не можем сказать о первопричине, но моя догадка такова – прибыль является следствием, а не причиной. Так что давайте продолжим наше исследование.

Табл. 3.1. Факторная оценка наиболее успешных офисов

Таким образом, мы представили полученные данные еще одним способом. В таблице 3.1. представлен список из девяти факторов (оцененных по шкале от одного до шести) в 20 % наиболее успешных офисов по сравнению с остальными. За исключением показателя «обучение и развитие» с точки зрения статистики эти различия просто огромны. Сразу становится ясно, в чем лучшие офисы превосходят остальные, и наибольшее превосходство было по следующим факторам: приверженность, энтузиазм и уважение; справедливая компенсация; ориентация на долгосрочные цели.

Чтобы внести большую ясность, ниже мы представили список утверждения, формирующих эти три показателя. (полный список утверждений для всех факторов представлен в Приложении 3).

Приверженность, энтузиазм и уважение

• Энтузиазм и мораль никогда не были выше.

• Менеджмент успешно добивается от всех вклада в работу и лояльности.

• Это классное место для работы.

• Сотрудники относятся друг к другу с уважением.

• У нас нет мест тем, кто ставит личные интересы выше интересов клиента.

• Менеджмент добивается от всех наилучшей работы.

Справедливая компенсация

• Учитывая мой вклад, я считаю, что мне платят справедливо, относительно других сотрудников.

• Тот, кто вносит больший вклад в общий успех, получает более высокое вознаграждение.

• В целом наша система компенсации работает справедливо и беспристрастно.

Учет стратегических целей

• Я точно знаю, каких стратегических целей хочет добиться наша компания.

• Мы поддерживаем баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.

• Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.

• Мы инвестируем значительное время в то, что принесет отдачу в будущем.

• В целом, мы больше ориентированы на достижение долгосрочного успеха, чем краткосрочных результатов.

Обратите внимание, что по этим показателям отрыв не слишком большой. Улучшив ситуацию на 5-10 %, средняя фирма может значительно улучшить свои финансовые результаты!

Глава 4. Northport: кейс стадии

Northport – международная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области Public Relations. В этой главе мы послушаем сотрудников ее Нью-Йоркского офиса, имеющего показатель финансовой успешности на 52 % выше, чем в среднем по базе. Northport за последние два года удвоила прибыль, превысив средний для отрасли показатель прибыли на сотрудника на 80 %. Ниже в убывающем порядке представлены области, в которых Northport превзошла средние показатели от 18 до 50 %.

1. У нас существует отличная система обучения, позволяющая совершенствовать наши навыки.

2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.

3. Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется.

4. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.

5. У нас есть эффективная система получения обратной связи от клиентов.

6. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.

7. Мне активно помогают в моем развитии.

8. Здесь у меня есть шанс учиться и развивать новые навыки.

9. Мы информируем сотрудников о том, что происходит в офисе.

10. Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.

Как и в предыдущем случае, мы выслушаем и высший менеджмент компании, и представителей среднего звена. Давайте для начала обратимся к словам нескольких представителей исполнительного комитета.