Шрифт:
директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.6
По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся
условиям бизнеса, АР с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий
нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под названием The Golden Key[28] -
брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.7 Этот
магазин не продавал товары под маркой АР, у менеджеров было больше свободы, они
экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного
супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить
ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.
Что же сделало руководство АР с The Golden Key?
Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.8
Затем АР стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои
проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались
угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали
то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого сниже-
ния цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие
цены, адругие магазины.9
55
Примечание:
1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2.График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959
3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1973.
Примечание:
1.Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2.График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.
3.Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.
Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело к тому, что магазины стали
выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров АР.
– Теперь у нас было не просто грязно, а очень
грязно.»10
56
Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже
экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному
заключению: старый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет.
Однако, в отличие от АР, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.
Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами
Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразо-
ваний) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было
просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы
просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным
числом отделов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на
каждом рынке, либо уходить[29]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно
ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».12
Krogerрешила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые
отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю
систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.13 Между тем, у АР больше половины магазиноввсе еще былиобразца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.14
«ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»
Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - результат серии хороших и
последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.